福彩号码查询
学霸学习网 这下你爽了
当前位置:福彩号码查询 >> IT认证 >>

3d今晚会开出什么号码查询:信息系统项目管理师培训课件-经典_图文

福彩号码查询 www.edasl.tw 系统集成项目管理(工程)师
讲师:费书宁 [email protected]

工信部系统集成项目经理培训

1

课程简介
?

? ?

?

软件考试:全国计算机技术与软件技术专业资 格(水平)考试,简称“软考”; 软件考试在全国率先执行了以考代评的政策; 涵盖了五个专业类别,3个级别层次,20个职 位岗位资格; 《系统集成项目管理工程师》2009年上半年第 一次纳入软考体系,属于中级资格;

2

课程简介
?

?
?

考试采用全国统考方式: 2010年上半年:2010-5-22/23 2010年下半年:2010-11-13/14 报名方式及时间: 成绩查询

3

课程简介
?

考试科目设置 (1) 系统集成项目管理基础考试,考试时间 150分钟,笔试,选择题。 上午:9:00-11:30 75道选择题(四选一) (2)系统集成项目管理应用技术(案例分 析),考试时间为150分钟,笔试,问答题。 下午:2:00-4:30 五道案例分析题。
4

课程简介
(3)两科成绩: 每科的总成绩为75分,两科总成绩为150 分; 合格线:每科成绩在45分以上(60%), 不计总成绩;

5

课程简介
编号 1 2 3 4 5 6 7 所属科目 信息化基础知识 信息系统服务管理 系统集成专业技术知识 信息系统工程监理 项目管理一般知识 立项管理 项目整体管理 3/0 ? 2/5 分数 5/2 2/4 15/17

8

项目范围管理

3/2
6

课程简介
编号 9 10 11 12 13 14 15 所属科目 项目进度管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目合同管理 项目采购管理 分数 6/6 3/4 4/4 4/3 1/3 5/5 2/2

16

文档与配置管理

0/3

课程简介
编号 17 18 19 20 21 22 23 所属科目 项目变更管理 信息系统安全管理 项目风险管理 项目收尾管理 知识产权管理 法律法规和标准规范 专业英语 分数 3 4/2 3/0 0 0 2/4 5/5

总分

75

第一章 项目管理概述

9

本节内容
1、项目的含义、特点

2、项目管理的基础知识

10

项目举例
北京2008奥运会; 中国大剧院; 三峡工程; 某某汽车制造厂ERP系统建设; 某某省政府电子政务系统建设; … …
11

1、项目的含义、特点
?

项目的定义: ----项目是为提供某项独特产品、服务 或成果所做的临时性努力。

12

1、项目的特点
?

1)临时性 临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。 A 临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成果是长期的,项目本身是短 暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身
13

1、项目的特点
?

?

2)独创性 项目创造独特的可交付成果,如产品、 服务或成果。 3)渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积累。
例如,在项目的早期项目范围的说明是粗略 的,随着项目团队对目标和可交付成果的理解 更完整和深入,范围会就更具体和详细。
14

项目的目标
?

项目目标 (Project Objective) 项目目标就是实施项目所要达到的期望 结果,即项目所能交付的成果或服务。 项目目标特性:多目标性、优先性、层 次性 制定项目目标的原则:SMART 具体的(Specific)可度量的Measurable 相关方同意的Agreed to 现实的 Realistic 有时限要求的 Time-oriented
15

1、项目的含义、特点
?

项目与日常工作(运作)的关系: 共性:由人来做; 受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。 区别: A,日常运作是持续不断和重复进行的, 而项目是临时性的、独特的。 B,目标不同——项目是要实现其目标, 然后结束项目,而持续进行的运作的 目标一般是为了维持经营。 16

1、项目的含义、特点
?

项目和战略规划

项目是企业组织对在日常运作范围内无 法处理的活动,进行处理的一种手段。因此, 项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使 用,
战略考虑是项目批准的依据,例如: 市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、 法律要求等等。
17

本节内容
1、项目的含义、特点

2、项目管理的基础知识

18

2、项目管理的基础知识
? ? ? ? ?

?
?

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

项目管理定义和特点 项目管理思想发展历史 项目管理七要素 国际上两大项目管理组织 系统集成项目的特点 项目成功的不同含义 社会环境对项目的影响
19

2.1 项目管理定义
项目管理就是把各种知识、技能、手段 和技术应用于项目活动之中,以达到项 目的要求。 ? 项目管理是通过应用和综合诸如启动、 规划、实施、监控和收尾等项目管理过 程来进行的。 ? 项目经理是负责实现项目目标的个人。 ? 项目经理面临的“三重制约”的问题 --项目范围、时间、费用 20
?

2.1 项目管理特点
?

1、是一套完整的实施方法论
项目5个过程组的管理、实施

?

2、有一个完善的知识体系
PMBOK2004 9大知识体系内容

?

3、由一套工具软件支持
Project2003、RUP软件

?

4、有一套规范的实施文档模板
DOT
21

22

2.2 项目管理思想发展历史
?

1、1940s—1970s 三控两管一协调:
三控(进度、成本、质量)、两管(合同、信息)、 一协调(3方协调)

?

2、1980s 项目管理五要素:
时间、成本、质量、范围、团队

?

3、1990s 项目管理6要素:
时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)

?

4、2000s 项目管理7要素:
时间、成本、质量、范围、团队、目的(客户满意度)、 客户的客户满意
23

2.3 项目管理七要素
客户的客户满意 目的 (客户满意度) 2000s

1990s

范围 1980s 时间 成本
24

团队

质量

2.4 国际上两大项目管理组织
?

1、欧洲IPMA—国际项目管理协会
1965年成立 ICB(IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素

?

2、美国PMI—美国项目管理学会
1969年成立 PMBOK2004—PMP认证考试 9大知识领域
25

2.6 系统集成项目的特点
? ? ?

1、成果智力无形化; 应用系统的软件项目 2、与用户结合的紧密性; 3、要求用户积极参与;
Participation and Involvement

?

?
?

4、需求的模糊性和易变性; 5、范围的迁移性; 6、技术发展的快速性;
26

2.7 项目成功的不同含义
第一层:范围(功能)--合同中规定 第二层:范围、成本----考虑自己的预算 第三层:范围、成本、质量 第四层:范围、成本、质量、进度 第五层:范围、成本、质量、进度、 团队满意 第六层:范围、成本、质量、进度、 团队满意、客户满意
27

2.8 社会环境对项目的影响
?

标准和规则(规章)
--是否强制执行 --标准是否转化为规则

?

国际化
--汇率、利率、税率、通货膨胀率 --时差 --日历:年底的假期,春节,圣诞节

? ?

文化影响 社会—经济—环境影响的持续性
28

项目的日常管理知识是项目成功的必要条件,非充分条件

29

第二章 项目生命周期与组织

工信部系统集成项目经理培训

30

本节内容
?

1、项目管理的两个重要概念

?

2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构
31

?

?

1、项目管理的两个重要概念
?

阶段:

项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个 阶段,以便有效地进行管理控制,并与实施该项目组 织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段:开始、计划、实施、结束
?

生命期:

项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期 确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段
32

1、项目管理的两个重要概念
?

项目阶段的特征
?

1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 ? 交付物的例子 ? 可行性报告 ? 详细设计报告 ? 原型或样机 ? 测试报告 ? 试运行报告
33

1、项目管理的两个重要概念
?

项目阶段的特征
?

2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系

34

1、项目管理的两个重要概念
?

项目阶段的特征(续)
?

3、在阶段结束时通常进行阶段评审
?

?

阶段评审目的 ? 判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个 阶段 ? 发现当前阶段中存在的问题和错误 ? 缺陷放大与缺陷预防 阶段评审内容 ? 当前阶段的交付物 ? 当前阶段的项目执行情况
35

1、项目管理的两个重要概念

36

1、项目管理的两个重要概念
?

项目里程碑(Project Milestones)
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标, 用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务,不是计划活动,仅是一个事件

37

本节内容
?

1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构
38

?

?

?

2、项目的生命周期
根据项目生命周期的特征制订项目计划
费 用 和 人 员 的 投 入

中间阶段
起始 阶段

结束 阶段

开始

时间
成本和人力投入曲线

结束
39

2、项目的生命周期

40

2、项目的生命周期
几种典型的生命周期
? 瀑布模型线性模型(又称传统生命周期模型或瀑布模 型)
可行性与 需求分析 总体 设计 程序 设计 测 试 实 现

41

2、项目的生命周期
几种典型的生命周期(续)
时间
可行性与 需求分析

增量模型
系 统 设计 程 序 设计 测 试 维 护

可行性与 需求分析

系 统 设计

程 序 设计

测 试

维 护

进度
42

2、项目的生命周期
?

几种典型的生命周期(续)

43

44

2 项目生命期与产品生命期的关系

45

本节内容
?

1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构
46

?

?

?

3、项目干系人
?

项目干系人的定义
?

项目干系人就是积极参与项目,或其利益因 项目的实施或完成而受到积极或消极影响的 个人和组织,他们还会对项目的目标和结果 施加影响。

?

项目经理一定要对项目的干系人进行分类, 采用不同的应对策略
47

3、项目干系人
?

项目干系人通常包括
? ? ? ? ?

项目经理--负责管理项目的个人。 顾客/用户--使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。

项目实施组织--雇员最直接参与项目工作的单位。
项目管理团队--直接参与项目管理活动的团队成员。 项目团队成员--完成项目工作的集体。

?
?

赞助人--为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。
施加影响者--同项目产品的取得和使用没有直接关系,但是因其 在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。 项目管理办公室--如果项目实施组织设立了项目管理办公室,并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任,它 48 就可能成为一个利害关系者。

?

3、项目干系人
?

取得项目干系人的支持
?

与项目干系人沟通的重要性
?

例会或定期报告制度

?

项目干系人之间利益折衷
?

?

项目干系人对项目往往存在不同的期望,且这些 期望之间存在较大的差异 以客户为中心的思想
49

本节内容
?

1、项目管理的两个重要概念 2、项目的生命周期 3、项目干系人 4、项目组织机构
50

?

?

?

4、项目组织机构
?

项目隶属于组织
?

项目往往隶属于组织,所以不可避免地受到 组织结构的影响

?

影响项目的组织结构类型
?

?
?

职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型
51

4、项目组织机构-职能型
?

职能式组织结构类型
?

沟通渠道必须通过部门经理 (红色为项目组成员)
高层经理

部门经理 1

部门经理 2

部门经理 3

甲 乙










己 壬 52

4、项目组织机构-职能型
?

职能型优点:
?

? ?

在人员使用上具有较大的灵活性,项目协调层在部 门经理级,调配人员方便 同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障,不担心项目 结束后的去留 精力集中于本部门的活动 项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展
53

?

职能型缺点:
? ? ?

4、项目组织机构-项目型
?

项目式组织结构类型
?

以项目的方式来组织人员(红色为项目组成员)
高层经理

项目经理 1

项目经理 2

项目经理 3








戊 丙 己 壬 辛

54

4、项目组织机构
?

项目型优点:
?

?

?

项目经理对项目全权负责,可以充分调用项目内资 源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快,能够对客户需求和高层的意图 做出更快的响应

?

项目型缺点:
? ?

?

项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享,不同项目组很难共 享知识和经验 项目成员缺乏一种事业上的保障
55

4、项目组织机构-矩阵型

56

4、项目组织机构-矩阵型

57

4、项目组织机构-矩阵型

58

4、项目组织机构
?

矩阵型优点:
? ? ?

项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低,减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门,不用担 心解散 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导,责 任不清 多个项目共享资源时,容易引起项目经理的争斗。
59

?

矩阵型的缺点:
?

?

4、项目组织机构-复合型

60

组织结构对项目的影响

61

4 三种职能结构的应用
1、职能型结构 ---主要由一个部门完成的项目 ---技术上比较成熟 2、项目型结构(GDC) ---开拓型风险比较大的项目 ---进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 ---前提:用在管理规范、分工明确的公司 ---一般用作跨职能部门的项目
62

63

第三章 项目管理过程

工信部系统集成项目经理培训

64

本节内容
?

3.1项目管理的过程

?

3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用
3.4项目管理过程图解
65

?

?

3.1项目管理的过程
? ?

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、 成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动 项目过程分两大类:
?

?

1、通用项目管理过程 ? 适用于绝大部分项目的管理过程,例如时间管理、 质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适 用性 2、产品(技术)实现过程 ? 面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应 用领域而异。

?

项目管理过程和创造产品的过程,从项目开始 到其结束始终彼此重叠与交互作用。
66

本节内容
?

3.1项目管理的过程

?

3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用
3.4项目管理过程图解
67

?

?

3.2项目管理过程组
?

项目过程组--项目管理过程可以分为5个过程组
1.

2.

3.

4.

5.

启动过程 ? 批准项目或阶段的开始 计划过程 ? 定义项目或阶段的目标及其所需的资源 执行过程 ? 根据计划来执行任务 控制过程 ? 通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的 执行情况与计划的差异,如果需要,还应该采取纠正 措施 结束过程 ? 确定项目或阶段可以正式结束 68

3.2项目管理过程组
?

项目管理过程组(续)
?

项目或阶段的管理过程组示意图
启动

计划

控制

执行

收尾
69

3.2项目管理过程组

70

3.2项目管理过程组

71

本节内容
?

3.1项目管理的过程

?

3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用
3.4项目管理过程图解
72

?

?

3.3过程间的相互联系与交互作用

73

3.3过程间的相互联系与交互作用
每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

74

3.3过程间的相互联系与交互作用

75

本节内容
?

3.1项目管理的过程

?

3.2项目管理过程组 3.3过程间的相互联系与交互作用
3.4项目管理过程图解
76

?

?

3.4项目管理过程图解

77

78

谢 谢!

79

立项管理

立项管理内容
? ? ?

需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告

立项管理内容
?

需求分析
需求分析是指对要解决的问题进行详细的分析,弄清楚项目发起 人及项目其他干系人的要求、待开发的信息系统要解决客户和用 户的业务问题以及问题的来龙去脉?!靶枨蠓治觥本褪侨范ù?发的信息系统应该“做什么”。

?

需求工作的特点 >用户与开发人员之间存在沟通方面的困难

>用户的需求是动态变化的 >生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
?

因此,对于大型复杂系统而言,首先要进行可行性研 究。

立项管理内容
?

项目建议书
又称立项申请

?

项目建议书内容 >项目的必要性 >项目的市场预测 >产品方案或服务的市场预测 >项目建设必需的条件

立项管理内容
?

可行性研究报告
>投资必要性 >技术的可行性 >财务可行性 >组织可行性 >经济可行性 >社会可行性 >风险因素及对策 机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究

?

建设方(甲方)的立项管理
?

? ? ? ? ?

立项申请书(项目建议书)的编写、申报和审 批 项目建议书的主要内容 项目建议书的编写 项目建议书的申报 项目建议书的审批 项目建议书批准后的主要工作

项目的可行性研究
? ?

初步可行性研究 初步可行性研究的目的
>初步可行性研究是在立项申请书获得批准后对该项目 做粗略的论证估计 >分析项目是否有前途,从而决定是否应该继续深入调 查研究 >项目中是否有关键性的技术或项目需要解决 >必须要做哪些职能研究或辅助研究

项目的可行性研究
?

初步可行性研究的主要内容
>市场和生产能力 >物料投入分析 >座落地点及厂址的选择 >项目设计 >项目进度安排 >项目投资与成本估算

?

初步可行性研究的结果及作用
肯定,直接上马;肯定,转入详细可行性研究; 转入专题研究;否定,项目应该“下马”

项目的可行性研究
? ?

?

详细可行性研究 详细可行性研究的方法 >经济评价法:财务评价和国民经济评价 >市场预测法 >投资估算法 >增量竟效益法 详细可行性研究的内容

项目论证
?

项目论证
指对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈 利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析, 为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

?

项目论证的作用
>确定项目是否实施的依据 >筹措资金、向银行贷款的依据 >编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据 >项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

?

项目论证的原则

项目论证
>合规 >政策、技术、经济相结合 >重视数据资料:数据资料是项目论证的支柱 >要加强科学的预测工作 >微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则 >近期经济效果与远期经济效果相结合 >定性分析与定量分析相结合
?

项目论证的内容
>项目财务评价 >项目国民经济评价(项目的社会经济评价) >项目环境影响评价 >项目社会影响评价

项目评估
? ? ? ? ? ?

项目评估定义 项目评估特征 项目评估的原则 项目评估的内容 项目评估的程序 项目评估的方法
>项目评估法和全局评估法 >总量评估法和增量评估法 >费用效益分析法 >成本效用分析法 >多目标系统分析法

项目招标
? ? ? ? ?

?
?

招标 招标程序 编制招标文件 制定招标评分标准 投标 评标 选定项目承建方

承建方(乙方)的立项管理
?

项目识别
项目识别是承建方项目立项的第一步,其目的在于选 择投资机会、鉴别投资方向。

? ? ?

项目论证 投标 签订合同

第四章 项目整体(综合)管理

工信部系统集成项目经理培训

94

项目整体管理的目的
?

?

整体管理的目的在于协调不同过程之间 的关系 在不同过程的目的和方法之间做出折衷
?

?

折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期 望 哪些方面可以做折衷? ? 进度与质量 ? 范围与进度 ? 成本与质量 95

96

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书

4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行

4.5 监控项目工作
4.6 整体变更控制

4.7 项目收尾
97

4.1 制定项目章程

98

4.1 制定项目章程—依据
1、合同(如果适用) 如果项目是为外部顾客而进行的,则来自顾 客采购组织的合同属于依据。 2、项目工作说明书 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务 的文字说明。对于内部项目,项目发起人或赞助 人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作 说明书。对于外部项目,工作说明书属于顾客招 标文件的一部分,如建议邀请书、信息请求、招 标邀请书或合同中的一部分。 99

4.1 制定项目章程—成果
?

项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目 应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时 候都应在规划开始之前被委派,最好是在制定 项目章程之时。 项目章程是由项目实施组织外部级别适合的, 并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。
100

?

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书

4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行

4.5 监控项目工作
4.6 整体变更控制

4.7 项目收尾
101

4.2 制定项目初步范围说明书
项目范围说明书确定了项目的范围,制定项 目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项 目及其产品和服务的特征与边界。 项目范围说明书的内容包括: ? 项目与产品的目标; 项目假设; ? 产品或服务的要求与特性; 项目的初步组织; 初步识别的风险; ? 产品验收标准; 进度里程碑; 初步工作分解结构; ? 项目边界; 量级费用估算; ? 项目要求与可交付成果; 项目配置管理要求; 102 ? 项目制约因索; 审批要求。

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书

4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行

4.5 监控项目工作
4.6 整体变更控制

4.7 项目收尾
103

4.3 制定项目管理计划

是指其他8个PM知识体系的计划过程成果的输入, 8个部分的计划综合形成项目整体管理计划

104

4.3 制定项目管理计划
项目管理计划包括: ? 项目范围管理计划; ? 进度管理计划; ? 费用管理计划; ? 质量管理计划; ? 过程改进计划; ? 人员配备管理计划; ? 沟通管理计划; ? 风险管理计划; ? 采购管理计划; 其他组成部分包括,但不 限于如下事项: 里程碑清单; 资源日历 ; 进度基准; 费用基准; 质量基准; 风险登记册;

105

4.3 制定项目管理计划
?

制订项目计划的方法
? ?

?
?

工作分解方法 项目估计方法 Monte Carlo模拟方法 项目计划模版

106

4.3 制定项目管理计划
?

1、工作分解方法

107

4.3 制定项目管理计划
?

2、项目估计方法
1.

类比法
?

基于历史经验或行业数据 头脑风暴法 基于宽带DELPHI方法

2.

专家估计方法
? ?

3.

自底向上的估计方法
?

基于WBS的子活动估计方式
FPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等
108

4.

基于模型的估计方法
?

4.3 制定项目管理计划
?

3、Monte Carlo模拟方法
?

用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定 性很强的内容,评估不确定性因素对项目的 影响
? ?

随机现象往往服从某种分布规律 设定某个目标值服从某种分布(正态分布或t分 布),并通过大量次数的模拟得到一个统计值

109

4 项目计划模版

制订项目计划

110

项目计划模板中的内容
?

1、项目组织结构

111

项目计划模板中的内容
?

2、职责分配矩阵

112

项目计划模板中的内容
?

3、交付物列表

113

项目计划模板中的内容
?

4、资源计划

114

?

5、沟通制度

115

项目计划模板中的内容
?

6、时间计划

116

117

项目计划模板中的内容
?

7、培训计划
序号 培训人 培训内容 培训开始日 期 培训结束日 期 培训费用 (元) 与项目组工 作的相关程 度 强 培训效果评 估方式 1 汪洋 CICS 2002/05/24 2002/05/31 1000 内部报告

2

李月蘅

JAVA 275

2002/06/01

2002/06/05

2000

很强

认证考试

118

项目计划模板中的内容
?

8、变更管理

119

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书

4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行

4.5 监控项目工作
4.6 整体变更控制

4.7 项目收尾
120

4.4 指导与管理项目执行

121

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书

4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行

4.5 监控项目工作
4.6 整体变更控制

4.7 项目收尾
122

4.5 监控项目工作

123

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书 4.3 制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作 4.6 整体变更控制 4.7 项目收尾
124

4.6 整体变更控制

125

4.6 整体变更控制

变更结构

126

4.6 整体变更控制
?

变更流程

127

4.6 整体变更控制
?

配置管理系统
公共工作空间 (Baseline&Cha nge Control)

一组完整 的基线

发行库

个人工作空 间(Version History)

受控库

工作库
128

配置管理
?

?

软件配置管理包括4个主要活动:配置识 别、变更控制、状态报告和配置审计 配置管理的有关概念
>配置项 >配置库 >配置管理系统 >基线

配置管理
?

制定配置管理计划

>配置管理计划编制工作的基本步骤 >配置管理计划的主要内容

?

配置识别与建立基线
建立配置管理系统

>配置识别的基本步骤 >建立基线的目的及其在项目实施中的应用
>建立配置管理方案的基本步骤 >建立配置库

?

配置管理
? ?

版本管理 变更控制

本节内容
4.1 制定项目章程 4.2 制定项目初步范围说明书

4.3 制定项目管理计划
4.4 指导与管理项目执行

4.5 监控项目工作
4.6 整体变更控制

4.7 项目收尾
132

4.7 项目收尾

133

4.7 项目收尾
?

合同收尾
? ?

合同清算 合同交付物清算 项目费用决算 项目核心人员项目总结 项目经理的项目总结 项目文档归档 项目完结报告书 售后移交报告
134

?

行政收尾
? ? ? ? ? ?

项目管理经验
1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法 2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外 的劳动: ----比如界面风格应在项目开始时规定,而不 是在过程中重来 ----很多规范文件,在项目开始时制定(模板、 流程、制度) 3、最佳实践与归纳标准
135

项目的一到十
? ? ? ? ? ?

?
?

?

1个项目 2类过程(通用项目管理过程,产品实现过程) 3个控制(黄金三角:进度、成本、质量) 4个阶段(开始、设计、实施、结束) 5个过程(启动、计划、执行、控制、收尾) 6个成功层次(范围、成本、质量、进度、团 队满意、客户满意) 7点运行法则 8、9个知识点(范围、成本、质量、进度、人 力资源、沟通、风险、采购、整体管理) 10大风险追踪
136

Case
?

每组自定一个项目,请详细 列出从项目售前一直到项目 结束,你作为项目经理应做 的工作内容(可以按项目阶 段进行工作内容划分)!
137

138

第五章 项目范围管理

工信部系统集成项目经理培训

139

引言
?

项目范围管理目的
?

确定项目的范围
?

Product Scope
?

根据产品的需求确定产品范围的完成情况
根据项目计划来确定项目范围的产成情况

?

Project Scope
?

?

项目范围管理定义
?

定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
?

某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批 工作流程,不包括工作流审批的定制功能
140

引 言
?

范围管理的重要性
?

我们至少要做什么? ? 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 ? 需求不清晰导致估计不准确,估计不准 确导致项目的实际运行状况与计划偏差 很多 ? 从源头把握范围的准确性 ? 项目干系人必须在项目要产出什么样的 产品方面达成共识,也要在如何生产这 些产品方面达成一定的共识
141

142

本节内容
? ?

5.1范围规划
5.2范围定义

?
? ?

5.3制作工作分解结构(WBS)
5.4范围核实 5.5范围控制
143

5.1范围规划
?

制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制 项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。

144

5.1范围规划
? ?

?

项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理 和控制项目范围的指南。 项目范围管理计划的内容有: ----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一 个过程; ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构, ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。 该过程同整体变更控制过程有直接联系。 项目范围管理计划包含在项目管理计划之内,也可作为其中 一项分计划。
145

5.1范围规划
?

需求调研的方法: 1、文献阅读—业务书籍,技术资料、列出访 谈提纲 2、实地考察—深化访谈提纲 3、用户访谈—有针对的提问、访谈 4、问卷调查— (无记名)如将3-5年您的需 求全部列出 5、用户高层汇报—总括性需求专题报告,甲 乙双方需求的沟通和共识

146

5.1范围规划
20/80规则与需求管理 1、20/80规则 ----完成20%的功能,实现80%的价值 ----20%的功能,花费80%的成本 2、需求管理 ----A类:必须做 ----B类:应该做 ----C类:可以做 与客户一起讨论,将需求分类,结合预算,做出规划 将分类的结果和合同,招标文件中的需求(SOW) 进行对比。 147
?

本节内容
? ?

5.1范围规划
5.2范围定义

?
? ?

5.3制作工作分解结构(WBS)
5.4范围核实 5.5范围控制
148

5.2范围定义
制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。

149

5.2范围定义—依据
?

SOW—工作任务列表
? ?

?

?

Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划、WBS(工作任务分解) 提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围
? ? ?

时间 费用 质量
150

5.2范围定义—依据
?

SOW的主要内容
?

工作范围
? ?

包含的工作任务 不包含的工作任务
?

Golden Plating

?

?
? ?

交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
151

5.2范围定义—依据
?

项目初步范围说明书(4.2 成果)
? ?

?

项目背景(说明执行项目的理由) 项目的产品描述 项目的可交付物
?

通常是产品的细分

?

项目的目标
?

进度、费用、质量
?

避免非量化的目标,非量化的目标往往为项目的失败 埋下伏笔

152

5.2范围定义—工具和技术
1、产品分析
将项目目标变成有形的可交付成果和要求 说明书。产品分析包括诸如产品分解、系统分 析、系统工程、价值工程、价值分析和功能分 析等技术。 2、其他方案识别 其他方案识别是用来提出执行与实施项目 工作的不同办法的一种技术。本章通常使用各 种各样的通用管理技术,最常用的是头脑风暴 法与横向思维。
153

5.2范围定义—工具和技术
3、专家判断
每一个应用领域都有可用来提出详细项目 范围说明书部分内容的专家。

4、利害关系者分析
利害关系者分析识别各种各样利害关系者 的影响和利益,并将其需要、愿望与期望形成 文件。分析之后,对于这些需要、愿望与期望 进行选择,确定重要性大小顺序,加以量化, 并编写出要求说明书。
154

本节内 容
? ? ? ? ?

5.1 范围规划 5.2 范围定义 5.3 制作工作分解结构(WBS) 5.4 范围核实 5.5 范围控制
155

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

工作分解结构:将项目大的可交付成果 与项目工作划分为较小和更易管理的组 成部分。
项目管理团队一般要等到可交付成果或 子项目经过阐明并可以提出工作分解结 构细节的时候,才可以进行WBS工作。 这种技术有时候叫做“滚动式”规划。
156

?

5.3 制作工作分解结构(WBS)

157

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

WBS的结构类型
?

两种类型 ? 工作包(交付物,工作任务) ? 子项目

?

项目计划的WBS通常是两种类型的混合

158

159

160

?

WBS示例二:

161

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

WBS分解的详细程度
? ?

大项目:WBS分总纲和子项目目录 小项目:WBS直接划分到工作包

?

原则:划分WBS的详细程度依据项目范 围的大小而定

162

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

WBS的层次
?

WBS具有不同的层次,不同的人关注在不 同的层次
?

项目组成员的直接负责人关注到每个活动
? ?

项目经理(项目规模较小时) 项目组长(项目规模较大时)

?

项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活 动
?

例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统 测试阶段
163

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

WBS的局限
? ?

不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系

?

MS Project将WBS、GANNT、PERT 等分析方法结合在一起

164

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

项目管理案例练习 : 婚 礼 假设,经过几年的接触之后,你和你的恋人最终决定 结婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼,你意识到有 许多计划和工作需要做。作为新郎或新娘,你想确保一切 尽可能顺利进行。
案例要求:

1) 做一个工作分解结构(WBS)。 2) 列出完成项目所必需的主要活动。
165

5.3 制作工作分解结构(WBS)
?

项目管理案例练习 : 抢 劫 银 行 假设,现在因各种主观、客观原因,你需要实施一起 抢劫××市××银行的行动。作为这次行动的计划和组织 者,你想确保一切尽可能顺利进行,因此……
案例要求: 1) 做一个工作分解结构(WBS)。 2) 列出完成项目所必需的主要活动。

166

本节内 容
? ?

5.1范围规划
5.2范围定义

?
? ?

5.3制作工作分解结构(WBS)
5.4范围核实 5.5范围控制
167

5.4范围核实
?

可能出现的问题:
? ?

?
?

目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实:项目干系人不承认

168

5.4范围核实
1、范围核实是取得利害关系者对已完成的

项目范围与相应的可交付成果正式验收 的过程。 2、核实项目范围包括审查可交付成果,确 保每一项结果都令人满意。 3、范围核实与质量控制的不同之处在于, 此过程主要关心验收可交付成果,而质 量控制主要关心满足为可交付成果规定 的质量要求。质量控制一般先于范围核 实进行。

169

5.4范围核实

170

本节内 容
? ?

5.1范围规划
5.2范围定义

?
? ?

5.3制作工作分解结构(WBS)
5.4范围核实 5.5范围控制
171

5.5范围控制
?

项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的 因素施加影响,并控制这些变更造成的后果。 范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正, 通过项目整体变更控制过程进行处理。 未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。
变更不可避免,因而必须强制实施某种形式的 变更控制过程。---欢迎变更
172

?

?

?

5.5范围控制--ITO

173

5.5范围控制
?

变更管理:
? ?

需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟通

?

范围变更管理流程遵照项目整体管理中 变更管理控制流程来执行

174

5.5范围控制—工具和技术
?

变更控制系统 项目范围变更控制系统,记载在项目范围 管理计划,规定了项目范围与产品范围变更所 应遵循的程序。该系统包括文字工作、追踪制 度,以及核准变更所需通过的审批层次。 范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系 统(见4.6.2.2)结合为整体,共同控制项目范围 在项目按合同实施时,该变更控制系统还必须 符合合同条款中所有的有关规定。
175

?

谢 谢!

176

第六章 项目时间管理

工信部系统集成项目经理培训

177

引言--项目时间管理概念
?

时间的特殊性 ? 不可再生 ? 最容易衡量的一个指标

质量

项目管理三角

178

引 言--项目时间管理概念
?

时间管理的层次
?

项目级的时间管理
?

具体活动的完成情况 阶段点(或里程碑)的完成情况 阶段点或整体完成情况

?

部门级的时间管理
?

?

公司级的时间管理
?

179

引 言--项目时间管理概念
?

时间管理过程
时间管理

活动定义
WBS SOW

活动排序
活动图

活动估算
活动资源估 算方法与结 果

制订进度计划
项目进度计划

控制项目进度
更新进度计划

180

181

本节内容
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制
182

6.1 活动定义
?

?

活动定义过程识别处于工作分解结构 (WBS)最下层,叫做工作包的可交付 成果。 项目工作包被有计划地分解为更小的组 成部分,叫做计划活动,为估算、安排 进度、执行,以及监控项目工作奠定基 础。
183

6.1 活动定义
?

活动与事件的区别
?

活动消耗时间,而事件往往是一个时间点
?

例如项目的里程碑(可能也需要几个小时的时间)

?
?

事件往往用于标识活动的状态 活动必须可测量
?

判断活动的状态
?

工作分解有利于测量活动的状态

184

6.1 活动定义

185

6.1 活动定义-依据
?

?

?

组织过程资产: 包括同活动规划有关的正式与非正式、程序 与原则(经验知识库)给与考虑。 项目范围说明书: 要考虑范围说明书中记载的项目可交付成功、 制约因素与假设。例如合同中的强制要求的完 成日期 项目管理计划: 管理计划中包含了进度管理计划,它是进行 活动策划与计划的指南
186

6.1 活动定义-工具与技术
?

?

?

?

分解: 是指把项目工作包进一步分解为更小、更易于 管理的叫做计划活动的组成部分?;疃ㄒ迦范?的最终成果为计划活动,而不是工作分解结构过 程的可交付成果。 模板: 标准的或以前项目活动清单的一部分,可以当 作新项目的模板。 滚动式规划: 滚动式规划是规划渐进明细的一种表现,近期要 完成的工作在WBS最下层详细规划,而计划在远 期完成的工作分解结构组成部分的工作,在工作 分解结构较高层规划。 专家: 187 可以提供活动定义方面的专业知识

6.1 活动定义-工具与技术
?

?

规划组成部分: 当项目范围说明书不够充分,不能将工作分解 结构的某个分支相下分解到工作包水平时,该分 支最后分解到的组成部分,可用来制定这一组成 部分的高层次项目进度表 两个规划组成部分是: --控制账户:高层管理人员的控制点可以设在 工作分解结构工作包层次以上选定的管理点上。 这个管理点既是控制账户。在控制账户内完成的 所有工作与付出的所有努力,记载于该控制账户 内。 --规划包: 规划包是在工作分解结构中控制账 户以下,但在工作包以上的工作分解结构组成部 分。作用是规划那些内容已知但是没有详细计划 188 活动的工作

6.1 活动定义-成果
?

?

?

?

活动清单: 包括项目所有计划活动,标识号以及工作范围说明, 其详细程度要能保证项目团队成员正确理解需要完成 什么工作。 活动属性: 指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动 的属性包括,活动标志、活动编号、活动名称、紧前 活动、紧后活动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资 源要求、强制性日期、制约因素和假设。 里程碑清单: 计划里程碑清单列出所有的里程碑 请求变更: 活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分 解结构的变更请求。请求的变更通过整体变更控制过 189 程。

本节内容
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制
190

6.2 活动排序
?

活动排序指识别与记载计划活动之间的 逻辑关系。
在按照逻辑关系安排计划活动顺序时, 可考虑适当的紧前关系,亦可加入适当 的时间提前与滞后量,

?

191

6.2 活动排序

192

6.2 活动排序—工具与技术
1、紧前关系绘图法(单代号网络图) PDM 是一种用方格或矩形(叫做节点)表示活动,并用表示 依赖关系的箭线连接节点构成项目进度网络图的绘制法。 也叫活动节点表示法(AON)
AON包括4种依赖关系或紧前关系: --完成对开始。后继活动的开始要等到先行活动的完成。 --完成对完成。后继活动的完成要等到先行活动的完成。 --开始对开始。后继活动的开始要等到先行活动的开始。 --开始对完成。后继活动的完成要等到先行活动的开始。
193

6.2 活动排序—工具与技术
1、紧前关系绘图法(单代号网络图) AON

194

6.2 活动排序—示例
1、紧前关系绘图法(单代号网络图) PDM
活动 说明 前置活动 活动历时(天)

A
B C D E F G H

申请批准
建设规划 交通分析 服务可用性检查 人员报告 委员会批准 建设等待 入住


A A A B,C B,C,D F E,G
195

6.2 活动排序—示例
1、紧前关系绘图法(单代号网络图) PDM
活动时间
B

ES

DU A

EF

LS ES:最早开始 EF:最早结束 LS:最迟开始 LF:最迟完成

LF

E

0

A C F

H

G D
196

6.2 活动排序—工具与技术
2、箭线绘图法(双代号网络图) ADM ADM是一种利用箭线表示活动,并在节点 处将其连接起来,以表示其依赖关系的一种项 目进度网络图的绘制法。 也叫活动箭线表示法(AOA)
ADM只使用完成对开始依赖关系,因此可 能要用被称为虚活动的虚关系才能正确定义所 有的逻辑关系。虚活动以虚线表示。由于虚活 动并非实际上的计划活动(无工作内容),其持 续时间在进行进度网络分析时赋子0值。
197

6.2 活动排序—工具与技术
?

箭线图法(或双代号网络法)ADM
? ?

?
?

使用箭头来表示任务,箭头连接圆圈。 圆圈用于表示任务开始和任务结束 任务所需的时间标于箭头上方, 任务编号列于箭头下方

198

6.2 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
还图 依中 赖计 于划 计活 划动 活 动, 除 与了 计 的划 完活 成动 。 之 外 ,

199

F H

A K

6.2 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM

编号 A B C D E F G H

活动描述 需求分析 设计 编码 单元测试 编写系统测使用例 编写集成测使用例 集成测试 系统测试

持续时间(天) 25 18 13 10 12 15 5 7

前置活动 无 A B C A B D,F G,E
200

6.2 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
?

箭头图法
25

1

A

2

18

B

3

13

C
12

4
15

10

F

D 5 G

E

6
H 7
201

6.2 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
?

箭头表示法的虚拟节点
?

在任务E ―编写系统测试用例”之前添加一个新任务 I―学习测试用例设计方法”( I应尽早开始,并且没有 前置任务)

1

25 I 3

A

2 2’

18

B

3

13

C

4 F
15

10

D 5 G 6 H 7

12

E

202

6.2 活动排序—工具与技术
?

?

?

3 计划网络模板 利用已有的标准化的项目进度网络图以减少 工作并加快速度。这些标准网络图可以包括整 个项目或仅仅其中一部分。 4 确定依赖关系 --强制性依赖关系 --可斟酌处理的依赖关系 --外部依赖关系 5 利用时间提前量与滞后量 --利用时间提前量可以提前开始紧后活动; --利用时间滞后量可以推迟紧后活动;
203

6.2 活动排序—成果
?

? ? ?

项目进度网络图 PDM图 或者 ADM图 活动清单(更新) 活动属性(更新) 请求的变更

204

本节内容
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制
205

6.3 活动资源估算
?

?

计划活动资源估算就是确定在实施项目 活动时要使用何种资源(人员、设备或物 资),每一种使用的数量,以及何时用于 项目计划活动。 活动资源估算过程同费用估算过程紧密 配合。

206

6.3 活动资源估算

207

6.3 活动资源估算
?

资源的种类:
? ? ? ?

劳动力 设备 原材料 开发环境、生产环境资源

?

资源平衡的三大原则
? ? ?

不可储备的资源优先使用:劳动力 稀缺资源优先用在关键路径上 将非关键路径上活动所需资源释放给关键路径
208

6.3 活动资源估算--依据
? ? ? ? ?

?

1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、活动清单 4、活动属性 5、资源可利用情况 6、项目管理计划
209

6.3 活动资源估算—资源平衡的过程
? ?

? ?

?

建立网络图,将资源分配给各活动 首先按尽快原则安排活动—含有最迟原 则或规定日期的活动除外 建立资源需求直方图 决定资源上限,找出资源冲突 重新安排有松闲时间的活动以减少资源 冲突的数量
210

6.3 活动资源估算—成果
1、活动资源要求说明书 ----活动资源估算过程的成果就是识别与说 明工作细目‘中每一计划活动需要使用的资源 类型与数量。 每一计划工作的资源要求文件可能包括每 一资源估算的根据,以及在确定资源类型、有 无与多寡和使用量时所做的假设。制定进度 表过程确定何时需用资源。
211

本节内容
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制
212

6.4 活动持续时间估算
?

活动持续时间估算过程要求估算为完成 计划活动而必须付出的工作量,估算为 完成计划活动而必须投入的资源数量, 并确定为完成该计划活动而需要的工作 时间数。

213

6.4 活动持续时间估算

214

6.4 活动持续时间估算--工具与技术
?

1、专家判断
?

头脑风暴法
?

又称脑力震荡活动,主要的目的是激发大家的思 维

?

Delphi方法

215

6.4 活动持续时间估算--工具与技术
?

2、类比估计方法
?

行业数据或历史数据
?

生产率(例如代码行/人天)

216

6.4 活动持续时间估算--工具与技术
?

3、参数估算
?

将应当完成的工作量乘以生产率时,就可以 估算出活动持续时间的基数。

217

6.4 活动持续时间估算--工具与技术
4、三点估算
1)最可能持续时间。最可能持续时间是在为计划活动 分派的资源、资源生产率、可供该计划活动使用的 现实可能性,对于其他参与者的依赖性,以及可能 的中断都已给定时,该计划活动的持续时间。 2)乐观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条 件 形成最有利的组合时,估算出来的持续时间就是活 动的乐观持续时间。 3)悲观持续时间。当估算最可能持续时间依据的条件 形成最不利的组合时,估算出来的持续时间就是活 动的悲观持续时间。

利用上述三种估算的活动持续时间的平均值,就可以估算出该活动的持续时间。 这个平均值常常比单点估算的最可能持续时间准确。 218

6.4 活动持续时间估算—成果
?

活动持续时间估算 活动持续时间是对完成计划活动所需时间 的可能长短所做的定量估计。 活动持续时间估算的结果中应当指明变化 范围。例如: ----2周+2天指明计划活动至少要用8天, 但最多不超过12天(假定每周工作5天)。 ----超过3周的概率为15%,也就是说,该 计划活动需要3周或更短时间的概率为 85%
219

6.4 活动持续时间估算—成果
活动 说明 前置活动 活动历时(天)
5
15 10 5 15 10 170 35
220

A
B C D E F G H

申请批准
建设规划 交通分析 服务可用性检查 人员报告 委员会批准 建设等待 入住


A A A B,C B,C,D F E,G

本节内容
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制
221

6.5 制定进度表
?

制定项目进度表是一个反复多次的过程, 这一过程确定项目活动计划的开始与完 成日期。制定进度表可能要求对持续时 间估算与资源估算进行审查与修改

222

6.5 制定进度表

223

6.5 制定进度表—工具和技术
?

进度工期分析方法
?

关键路径法

?

计划评审法
?

CPM(Critical Path Method) ? 存在很强的依赖关系( 主要是FS依赖关系) PERT(Program Evaluation and Review Technique) ? 使用概率分布原理确定活动的时间 GERT(Graphic Evaluation and Review Technique ) ? 允许活动有回路或条件分支
224

图表评审法

6.5 制定进度表—工具和技术
网络图 活动的时间 确定项目 一个时间 计划方法

前导图 单代号网络图 PDM 箭线图 双代号网络图 ADM

关键路径法

不确定项目 3 个时间

计划评审技术 波特图 PERT

条件图 (概率、回路)

图表评审技术 GERT
225

6.5 制定进度表—工具和技术

1、CPM (Critical Path Method)

对于一个项目而言,只有项目网络中最长的或耗时最 多的活动完成之后,项目才能结束,这条最长的活动路线 就叫关键路径。组成关键路径的活动称为关键活动。 其通常做法是: 1) 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动 的关系,使之成为一个有方向的网络图;

2) 用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间, 最晚开始时间,最早完工时间和最迟完工时间,并 计算出各个活动的自由时差; 3) 找出所有时差为零的活动所组成的路线,即为关键 路径;
4) 识别出准关键路径,为网络优化提供约束条件;
226

6.5 制定进度表—工具和技术
1、CPM (Critical Path Method)
?

?

?

?

?

关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期,关键 路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。 关键路径上的任何一个活动都是关键活动,其中任何 一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量,若缩短 关键路径的总耗时,会缩短项目工期;反之,则会延 长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的 各个活动所需要的时间,也不至于影响工程的完工时 间。 关键路径上活动是自由时差最小的活动,改变其中某 个活动的耗时,可能使关键路径发生变化。 可以存在多条关键路径,它们各自的时间总量肯定相 等,即可完工的总工期。 227

6.5 制定进度表—工具和技术
1 关键路径法(CPM)—时间计算规则
?

?

沿网络前通法来计算最早时间: ? 某一个活动的最早开始时间=指向它的所有前置活动的最早 结束时间中的最大值 ? EF=ES+T(作业时间) 沿网络倒序朝前法来计算最迟时间: ? 某一活动的最迟结束时间=指向它的所有后续活动的最迟开 始时间中的最小值 ? LS=LF-T(作业时间) 浮动时间(自由时差) =LS-ES(LF-EF) ? 在任何网络路线上,进度灵活余地的大小由最早与最迟日期 两者之间正的差值决定,该差值叫做“总时差”。关键路线 有零或负值总时差 ? 自由时差=0 的路径为关键路径
228

?

6.5 制定进度表—工具和技术
1 关键路径法—案例
活动 说明 前置活动 活动历时(天)

A
B C D E F G H

申请批准
建设规划 交通分析 服务可用性检查 人员报告 委员会批准 建设等待 入住


A A A B,C B,C,D F E,G

5
15 10 5 15 10 170 35
229

浮动时间

6.5 制定进度表—工具和技术
5 15 20

ES

DU A

EF

LS ES:最早开始 EF:最早结束 LS:最迟开始 LF:最迟完成

LF

20

15

35

B
5 0 20 185 0 5 5

E
165 200

活动时间

A
0 0 5
5 10 15 20 10 30

200

35

235

C
10 5 20 20

F
0 30 200

H
0 235

30 5 5 10 30 20

170

200

G
0 200

D
15 10

230

6.5 制定进度表—工具和技术
?

CPM(计算关键路径)
? ?

?

?

关键路径决定了项目所需要的最短总体时间 位于关键路径上的活动浮动时间为最好为0 浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键 路径 上例中的关键路径活动为
?

A-B-F-G-H

?

上例中的关键路径时间为 235天
231

浮动时间=最迟开始时间-最早开始时间(最迟结束时间-最早结束时间)

CASE

232

6.5 制定进度表—工具和技术 CASE
?

画出PDM图
计算最早、最晚时间 计算活动的时差 找出关键路径,并确定自己估算的项目工期 思考:如何进行时间进度的压缩??
233

?

?

?

?

相差9周时间

234

技术—2 技术评审技术(PERT)
?

PERT
?

?

PERT主要应用于对单个活动的时间进行估 计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值
?

乐观时间、悲观时间和最可能的时间

?

每种活动的时间则取决于加权值

235

技术—2 技术评审技术(PERT)
?

每个活动的期望工期=(乐观值+4最可能值+悲观 值)/6

Te ? (O ? 4M ? P) / 6
?
2 每个活动工期的方差( ? )= ((悲观值-乐观值)/6)2

?

每个活动工期的标准差(? )=

每个活动工期方差
236

技术—2 技术评审技术(PERT)
项目的期望工期和方差 项目期望工期为ADM图中关键路径上的所有活动期望工期之和, 并且期望工期总概率分布为一个正态分布, 即:项目期望工期平均值=关键路径上各项活动期望工期之和 项目期望工期方差=关键路径上各项活动方差之和
?

?3? ?2? ?1?
面积百分比

平均值 68% 95% 99%

?1?

?2?

?3?

237

项目期望工期和方差举例
?

例如:假定每项工期的概率分布如图:
A B 2 2-4-6 5-13-15 3 C 13-18-35 4

1

1、期望工期的计算:项目总期望工期36天 活动A 期望工期=(2+4*4+6)/6=4 活动B 期望工期=(5+4*13+15)/6=12 活动C 期望工期=(13+4*18+35)/6=20 SUM = 36
238

项目期望工期和方差举例
2、活动方差计算

6?2 2 ? ?( ) ? 0.444 6 15 ? 5 2 2 ?B ? ( ) ? 2.778 6 35 ? 13 2 2 ?C ? ( ) ? 13.444 6
2 A

3、总方差=0.444+2.778+13.444 = 16.6666

? ? ? 2 ? 16.666 ? 4.08 4、项目工期的标准差:
239

总概率分布曲线及标准差解释

?3? ?2? ?1?
23.76 27.84 31.92

平均值 36

?1? ?2?
40.8 44.16

?3?
48.24

项目在40.8天内完成的概率是:84%
240

2 技术评审技术(PERT)(练习)
活动 说明 前置活动 活动历时(天)

A
B C D E F G H

申请批准
建设规划 交通分析 服务可用性检查 人员报告 委员会批准 建设等待 入住


A A A B,C B,C,D F E,G

2,5,8
10,15,20 5,10,15 2,5,8 12,15,18 5,10,15 150,170,190 20,35,50
241

Case pert方法练习
?

计算项目工期平均值、标准差
画出ADM图, 找出关键路径(CPM)

?

?

?

画出项目工期的正态pert图
项目在240天完工的概率是多少?
242

?

技术—3 图表评审法(GERT)
?

GERT—有条件,有回路
?

采用类似流程图的方式来描述项目中的分支 活动或回路活动
是否可行

系统 分析



是否在 预算内



系统开发




调整预算 用户培训

购买 软件

软件 定制

用户 培训

系统上线
243

6.5 制定进度表—成果
?

项目进度甘特图

244

本节内容
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制
245

6.6 进度控制
?

进度控制的内容包括:
? ?

?
?

判断项目进度的当前状态; 对造成进度变化的因索施加影响; 查明进度是否已经改变; 在实际变化出现时对其进行管理。

?

进度控制是整体变更控制的一部分。
246

6.6 进度控制

247

6.6 进度控制—工具和技术
?

工期压缩
?

在不调整工作范围的前提下压缩进度

?

?

工期压缩往往意味着费用的增加与质量的降 低 当压缩工期时,进度往往是考虑的首要因素。 但项目完成以后,质量则必然上升为主要的 因素
248

6.6 进度控制—工具和技术
?

工期压缩的办法
?

1、赶工(Crashing)--成本平衡法
?

? ?

分析如何以最低成本最大限度地压缩项目的总工 期 赶工意味着用成本来争取时间, 此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中 的活动的持续时间

249

6.6 进度控制—工具和技术
?

工期压缩的办法
?

2、并行(Fast Tracking)
?

?

将通常情况下按顺序进行的活动以重叠的方式进 行,这样可以压缩项目的工期。并行往往会造成 大量的返工,因而会“欲速则不达”,反倒更进 一步延长工期 对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径

250

6.6 进度控制—工具和技术
?

工期压缩的办法
?

3、时间-费用的网络优化
?

?

工程项目计划一般不可能在最初就得到最经济合 理的指标,需要不断地优化项目计划。 时间-费用优化综合考虑工期和费用两者之间的 关系,寻求以最低的工程总费用获得最佳工期的 方法

251

6.6 进度控制—工具和技术
CPM (Critical Path Method)
CPM主要是一种基于单点时间估计、有严格次序的一 种网络图。它的出现为项目提供了重要的帮助,特别是为项 目及其主要活动提供了图形化的显示,这些量化信息为识别 潜在的项目延迟风险提供极其重要的依据。 但是,我们也应用看到其不足之处:首先,现实生活中 的项目网络往往包括上千项活动,在制定网络图时,极其容 易遗漏;其次,各个工作之间的优先关系未必十分明确,难 以做图;最后,确定关键路径目标其实质上为了确保项目按 照这一特定的顺序严格执行,从而不至于使整个项目停顿、 拖延,如果管理团队对确实无法确定的工作,就应该在项目 运作的计划中进行充分的分析和重新安排,此是网络计划显 得无能为力。因此在项目中,CPM也需要其它工具和方法 252 同时辅助使用。

谢 谢!

253

第七章 项目费用(成本)管理

工信部系统集成项目经理培训

254

项目费用管理概貌

255

本 节 内 容
?

7.1 费用管理的基本概念
7.2 费用估算 7.3 费用预算 7.4 费用控制
256

?

?

?

7.1 费用管理的基本概念
?
? ?

项目费用管理的目的
“确保在批准的预算内完成项目” 项目费用管理包括四个过程: 1、资源计划–确定完成项目活动所需要的物质资 源(人、设备和材料)的种类,以 及每种资源的需要量 2、成本估计—确定完成项目各活动所需要的资源 的成本 3、成本预算—将总成本估算分配到单项工作活动 的过程 4、成本控制—控制项目预算的变更
257

7.1 费用管理的基本概念
?

成本(费用)管理的关注点
1. 2.

完成项目活动所需资源的成本 考虑项目全生命周期成本
?

例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次 数可以降低相关的设计费用,但这可能会造成 用户在项目的运行期投入过多的费用(可能遇 到质量或功能方面的问题)
如投资回报率(ROI)、贴现现金流量(DCF) 等
258

3.

项目的财务指标
?

7.1 费用管理的基本概念
?

全生命周期成本 ? 在系统或产品的整个使用生命期内, 获得(设计、生产、安装和测试等或 活动)、运营与维护及生命周期结束 时对产品的处置所发生的全部成本。

259

7.1 费用管理的基本概念
?

现值与将来值(终值)
?

? ?

终值-若干年后包括本金和利息在内的未来价值, 也成本利和。 现值-在以后年份收入或支出的资金的现在价值。 贴现-把某一金额的将来值折算为现值的过程,即 由终值求现值叫做贴现 单利-仅以最初本金额度计算每期利息。 复利-本金能生利,利息在下期则转为本金,

?

单利和复利
? ?

所谓“利上加利”。

260

7.1 费用管理的基本概念
?

?

单利终值 --现在一笔资金按单利计算的未来值 FV=PV(1+r×n) 单利现值
--若干年后收入或支出一笔资本按单利计算的现值

PV=FV/(1+r×n)
PV—现值(Present Value) FV—终值(Future Value) R—利率(Interest Rate) N—时间期数(Number of time period)

261

7.1 费用管理的基本概念
?

?

复利终值 --现在一笔资金按复利计算的未来值 FV=PV(1+R)N 复利现值
--若干年后收入或支出一笔资本按复利计算的现值

PV=FV/(1+R)N
PV—现值(Present Value) FV—终值(Future Value) R—利率(Interest Rate) N—时间期数(Number of time period)

262

?

等额本息还款(月均法):其计算公式:
A * [i*(1+i)^n] / [(1+I)^n-1] a:贷款本金 i:贷款月利率 n:贷款月数
263

? ? ?

?

7.1 费用管理的基本概念
货币的时间价值
年 1 5 10 15 20 年 1 5 10 15 20 1% 1.010 1.051 1.105 1.161 1.220 1% 0.990 0.951 0.905 0.861 0.820 1元的复利终值 5% 10% 1.050 1.100 1.276 1.611 1.629 2.594 2.097 4.177 2.653 6.728 1元的复利现值 5% 10% 0.952 0.909 0.784 0.621 0.614 0.386 0.481 0.239 0.377 0.149 15% 1.150 2.011 4.046 8.137 16.367 15% 0.870 0.497 0.247 0.123 0.061 20% 1.200 2.448 6.192 15.407 38.338 20% 0.833 0.402 0.162 0.065 0.026

264

7.1 费用管理的基本概念
?

费用类型
1.

直接费用(Direct Cost)
?

能够直接归属于项目工作的成本,如项目组旅行费用、 项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等

2.
?

间接费用(Fixed Cost)
不随生产规模变化的非重复成本,如设备费用、 场地租赁费用等

265

7.1 费用管理的基本概念
?

学习曲线理论
?

当重复生产许多产品时,产品的单位成本随 着数量的增加而降低。

?

学习曲线理论认为,当作某事的次数翻 倍时所花费的时间也会以一种有规律的 方式递减,可以使用回归模拟的方式确 定下降的速度。
266

7.1 费用管理的基本概念
?

收益递减规律 (Law of Diminishing Returns)
?

?

投入的资源越多,单位投入的回报率就越低,有时 甚至会呈现负增长。 例如,分配给一项任务的资源增加到两倍,不能指 望完成时间就可以缩短为50%

267

7.1 费用管理的基本概念
?

可行性分析-
?

1、净现值分析
?

用于确定项目每年估计的成本和收益的一种方法, 关键在于确定净现值的情况。

268

7.1 费用管理的基本概念
?

净现值分析
净现值为正,则该项目可接受;反之,若为负,则被拒绝

269

7.1 费用管理的基本概念
?

2、投资回收期--达到“收益=投资”所花费的时


?

3、投资收益率=净利润/原始投资
270

本节内 容
?

7.1 费用管理的基本概念
7.2 费用估算 7.3 费用预算 7.4 费用控制
271

?

?

?

7.2 费用估算
?

?

在项目进程中,可对费用估算进行细化,反映 额外的详细细节。在整个项目生命期内,项目 估算的准确性随着项目的绩效而提高。 例如,在启动阶段项目估算为粗略估算 ( ROM ),估算范围为-50%~+100%。 在项目后期,因为了解了更多的信息,估算精 度范围能缩小到-10%~+15%。 在一些应用领域,费用估算已形成指导方针, 用于确定何时完成细化和期望达到何种精度。
272

7.2 费用估算
?

影响项目费用成本的因素 1、范围 2、质量 3、工期 4、市场价格 5、管理水平 6、人员素质
273

7.2 费用估算

274

7.2 费用估算

275

7.2 费用估算—工具和技术
?

?

?

估计方法– 1、类比估算 费用类比估算,指利用过去类似项 目的实际费用作为当前项目费用估算的 基础。 当对项目的详细情况了解甚少时(如在 项目的初期阶段),往往采用这种方法 估算项目的费用。 类比估算是一种专家判断。
276

7.2 费用估算—工具和技术
?

估计方法– 2、确定资源费率 确定费率的个人或编制估算的集体必须知 道每种资源的单位费率,如每小时的人工费和 每立方英尺散装材料的费用,从而来估算计划 活动费用。 收集报价是获得费率的一种方法。 对于在合同项下获得的产品、服务和成果 可在合同中规定考虑了通货膨胀因索的标准费 率。 从商业数据库和卖方印刷的价格清单中获 得数据,是获得费率的另外一种方法。如果不 知道实际费率,则必须对费率本身进行估算。

277

7.2 费用估算—工具和技术
? 估计方法– 3、自下而上估算 是指估算个别工作包或细节最详细的计划 活动的费用,然后将这些详细费用汇总到更高 层级,以便用于报告和跟踪目的。
? 自下而上估算方法的费用与准确性取决于个别 计划活动或工作包的规模和复杂程度。 ? 一般,需要投入量较小的活动可提高计划活动 费用估算的准确性。
278

7.2 费用估算—工具和技术
?

?

?

估计方法– 4 参数估算 是一种运用历史数据和其他变量(如施工中 的平方英尺造价,软件编程中的编码行数,要 求的人工小时数)之间的统计关系,来计算计 划活动资源的费用估算的技术。 这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及 其涉及的资源数量和费用数据。 与费用估算相关的例子是,将工作的计划数量 与单位数量的历史费用相乘得到估算费用。
279

7.2 费用估算—工具和技术
?

?

估计方法– 5 准备金分析 应急储备是由项目经理自由使用的估算费 用,用来处理预期但不确定的事件。 费用应急储备的管理方法: 1、将相关的单个计划活动汇集成一组,并将 这些计划活动的费用应急储备汇总起来,赋予 到一项计划活动。 2、可以是关键链法中的一个缓冲活动,被有 意地放置在那组进度活动的网络的末尾。
280

本节内 容
?

7.1 费用管理的基本概念
7.2 费用估算 7.3 费用预算 7.4 费用控制
281

?

?

?

7.3 费用预算
?

费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费 用汇总,以确立衡量项目绩效情况的总体费用 基准。

?

项目范围说明书提供了汇总预算,但计划活动 或工作包的费用估算在详细的预算请求和工作 授权之前编制。

282

7.3 费用预算

283

成本预算
?

成本基线
?

成本基线是基于项目的执行时间来绘制的,它表示的是项目 在不同阶段预算的累计情况,成本基线又称为S曲线 累 计 预 算

成本基线

时间
284

本节内 容
?

7.1 费用管理的基本概念
7.2 费用估算 7.3 费用预算 7.4 费用控制
285

?

?

?

7.4 费用控制

286

7.4 费用控制
?

费用成本控制的内容
1. 2. 3. 4.

5.

根据成本计划监督成本的运行情况及成本偏差 记录成本基线发生的所有变更 防止不正确的、不合适的、未批准的成本变更 成本变更时通知相关的项目干系人 将成本偏差控制在可接受的范围内

287

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

计划费用(PV) ---- PV是到既定的时间点前 计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。
实际费用(AC)----AC是在既定的时间段内完 成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。
----AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应(如仅 包含直接小时,仅包含直接费用,或包括间接费用在内 的全部费用)。

?

?

挣值量(EV)----EV是在既定的时间段内计 划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用
288

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

案例: 假设现有一个小型信息系统项目—个人 理财信息系统需要开发,合同总价为10 万元人民币,拟在12周内开发成功。

289

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

计划费用(价值) Planned Value

290

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

实际费用(成本) Actual Cost—AC

291

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

挣值量 (EV Earned Value)

计算方法??

292

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

?

?

?

成本差 (CV Cost Variance) ? CV = 挣值(EV)-实际成本(AC) 到第八周时:CV=54-68=-14(千元) 进度差 (SV Schedule Variance) ? SV = 挣值(EV)-预算成本(PV) 到第八周时:SV=54-64=-10(千元) 资金效率(CPI Cost Performance Index) ? CPI = 挣值(EV)/实际成本(AC) 到第八周时:CPI=54/68=0.794 进度效率(SPI Schedule Performance Index) ? SPI = 挣值(EV)/预算成本(PV) 到第八周时:SPI = 54/64 = 0.844
293

CPI

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
?

完工总成本(EAC Estimate at Completion) 1、假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行预测: EAC = 10(合同价)/0.794 = 12.594
2、假定项目未完工部分将按照计划规定的效率进行 EV 预测: EAC = 6.8 +(10-5.4) =11.4 3、重估所有剩余工作量的成本做出预测:假设重估 后剩余工作量的成本为5万元: EAC = 6.8 + 5 =11.8
294

CPI

7.4 费用控制--挣值管理(EVM)
完工尚需成本(ETC Estimate To Completion) 1、假定项目按照目前的效率去进行预测: EAC = 10(合同价)/0.794 = 12.594 ETC = 12.594 – 6.8 = 5.794 EV 2、假定项目将按照计划规定的效率进行预测: EAC = 6.8 +(10-5.4) =11.4 ETC = 10 – 5.4 = 4.6 3、重估所有剩余工作量的成本做出预测:假设重估 后剩余工作量的成本为5万元: EAC = 6.8 + 5 =11.8 ETC = 5
?
295

7.4 费用控制—EV
?

挣值管理中的偏差(Variance)

296

7.4 费用控制—EV 练习1
?

?

假设一个项目总预算为50万,进展到现在,预算成本、 实际成本和挣值分别是24万,26万,28万。 请计算: CPI = SPI = 按目前实际效率继续进行下: EAC = ETC = 按预算思路继续进行: EAC = ETC =
297

谢 谢!

298

第八章 项目质量管理

工信部系统集成项目经理培训

299

本节内 容
?

8.1 质量管理概念
8.2质量规划 8.3实施质量保证 8.4实施质量控制
300

?

?

?

8.1 质量管理概念
?

8.1.1 质量管理的基本概念
8.1.2 ISO9000:2000 8.1.3 全面质量管理 8.1.4 CMM-软件能力成熟度
301

?

?

?

质量管理概念
? ?

?

质量就是符合要求并具适用性。(PMI) 反映实体满足明示或隐含的需要的能力 的特性总和。(ISO8402) 镀金(Gold Plating)是指项目的产品超 过了客户的要求,例如增加额外的功能、 更高的等级质量、更优良的性能以及超 越规定的工作范围等。
302

质量管理概念
?

精密度和准确度的区别: 精密度是指某个对某个值的连续测量结 果都非常接近,不离散。而准确度则指 测量值与真值的接近程度,是表示测量 值的正确程度。精密度高不一定准确度 高;准确度高不一定精密度度高。因而 项目团队在制定质量目标时,应该对这 连个指标都明确进行规定。
303

质量管理概念
?

?

?

预防胜于检查:质量是计划出来的,不是检查 出来的;事后检查的成本高于预防的成本。 持续改进:质量改进能够降低成本,从而给项 目利害相关者带来利益。 质量和等级:等级是对具有相同功能的产品按 照不同的技术特征进行分类或分级。低质量是 我们需要解决和改进的问题,而低等级则不然。

304

质量管理概念
?

质量职责: 管理层职责 至少有85%的质量成本应由 管理层负直接责任 最终责任:执行任务的具体员工对产品 质量负最终责任 全面责任:项目经理对项目质量负全面 责任 项目工程师:负有建立设计和测试规范 的首要责任。
305

质量管理概念
?

?

TQM 全面质量管理是指以质量为中心, 以全员参与为基础的一种管理途径,目 的在于通过让顾客满意,使得组织的所 有者、员工、供方、合作伙伴或者社会 相关各方受益并从长远角度实现成功。 (菲根堡姆 A.V. Feigenbaum) 戴明(W.E. Deming)理论 持续改进 预防胜于检验 PDCA
306

质量管理概念
?

朱兰(J.M. Juran) 质量是指那些来源于顾客需求、是顾客 感到满意的“产品特性”。即质量的 “适用性”。 质量意味着无缺陷 质量管理三部曲:质量策划、质量控制 和质量改进(朱兰三部曲)
307

质量管理概念
?

克鲁斯比(Crosby) 质量的定义即符合预先的要求 质量源于预防 质量的执行标准是零缺陷(Zero Defects) 质量是免费的(Quality is free),即质量 是用非一致性成本来衡量的

308

质量管理概念
?

石川馨(Ishikawa Kaori) 质量第一 面向消费者 下道工序是顾客 用数据、事实说话 尊重人的经营 机能管理
309

本节内 容
?

8.1 质量管理概念
8.2质量规划 8.3实施质量保证 8.4实施质量控制
310

?

?

?

311

8.2质量规划

312

8.2质量规划—工具和技术
?

1、质量的成本效益分析
?

?

?

满足质量要求主要的回报是更少的返工,而 返工的减少意味着生产率提高、费用降低、 客户满意度的提高。 质量管理方面的费用则主要与项目质量管理 活动相关 质量管理观点是回报大于投入

313

8.2质量规划—工具和技术
?

1、质量成本效益分析
价格 成本 利润

314

8.2质量规划—工具和技术
?

2、实验设计
? ?

使用统计分析分析方法 使用正交法、优选法等
?

?

正交实验法(或正交设计法)利用正交表合理安 排和分析多种因素的方法,它用较少的试验次数 获得较优的结果 优选法以较少的实验次数迅速找到试验的最佳方 案
?

黄金分割法
315

8.2质量规划—工具和技术
?

3、质量成本(COQ)
?

?

?

Juran:企业为保证和提高产品质量而支出 的一切费用,以及因未达到既定质量水平而 造成的一切损失之和(生产合格产品的费用 不属于质量成本,而属于生产成本) ISO:为了确保和保证满意的质量而发生的 费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 PMBOK:达到产品或服务质量所支出的总 成本,包括为使所生产的产品或服务符合要 求的所有工作及返工的工作
316

8.2质量规划—工具和技术
?

3、质量成本
?

PAF(Prevention,Appraisal, Failure)成本模型
预防成本 P 投入 鉴定成本 A

质量成本 内部故障成本 损失

外部故障成本
317

8.2质量规划—工具和技术
?

3、质量成本
?

预防成本(P 成本)
?

为实现无缺陷的需求而支出的前期成本
?

需求评审、设计评审、培训、市场调研、预防措施等

?

评价成本(A 成本)
?

评价产品或过程是否达到要求
?

检验、测试、事中检验、内部/外部设计评审

318

8.2质量规划—工具和技术
?

3、质量成本
?

内部失效成本
?

?

?

在产品交付之前过程失效,不能交付客户可接受 的产品; 内部失效的更正活动,例如废品、返工、修复、 停工、缺陷评价等; 内部/外部设计评审; 客户认为没有满足需求; 退货、投诉处理、现场检验、客户走访和解决问 题等修正活动;
319

?

外部失效成本
? ?

8.2质量规划—成果
?

质量管理计划
? ?

?

描述项目团队如何实现质量政策 质量管理计划是整个项目计划的组成部分, 内容包括质量控制、质量保证与质量改进 质量管理计划可繁可简,根据实际情况确定

320

8.2质量规划—成果
?

检查表
?

通常使用检查表来验证过程与工作产品
? ?

被检查者与检查者使用相同的检查表 目的是保证产品和过程的质量

321

8.2 质量规划—成果

322

本节内 容
?

8.1 质量管理概念
8.2质量规划 8.3实施质量保证 8.4实施质量控制
323

?

?

?

8.3实施质量保证

324

8.3实施质量保证
?

定义
?

?

在质量体系内所有执行的计划或系统的活动 为项目满足相关标准增强信心 Quality Assurance is all the planned and systematic activities implemented within the quality system to provide confidence that the project will satisfy relevant quality standards
325

8.3实施质量保证
?

通常有质量保证部门来履行质量保证的责任
在ISO规定以前,质量计划与质量保证统称为 质量保证

?

326

8.3 实施质量保证
?

质量保证活动
?

正规的质量评价(质量审计)
?

通常在项目执行的过程中进行 通常在项目结束时进行 开展质量活动

?

总结性质量评价(质量改进)
?

?

自检
?

327

8.3 实施质量保证
?

质量审计
?

对其他质量管理的系统评价
?

采用结构化的方式

?

?

?

目的是为同组织内其他项目提供经验和教训 质量审计可以是预定的或随意的,并由经过培训的 内部审计人员或第三方来执行 AUDIT DEFINITION
?

Systematic, independent and documented process for obtaining audit evidence and evaluating it objectively to determine the extent to which agreed criteria are fulfilled
328

本节内 容
?

8.1 质量管理概念
8.2质量规划 8.3实施质量保证 8.4实施质量控制
329

?

?

?

8.4 实施质量控制

330

8.4 实施质量控制—技术
?

1、检验
? ?

又称评审、审计、走查等 包括度量、评审、审计、检查、测试等活动

抽样检验

331

8.4 实施质量控制—技术
?

2、评审会议的类型
?

讨论与建议
? ?

设计头脑风暴会议 项目计划评审 项目月度会议 项目周例会

?

了解状态
? ?

?

沟通
? ?

阶段启动会议 里程碑评审会议
同行评审
332

?

识别并消除缺陷
?

8.4 实施质量控制—技术
?

3、同行评审
?

?
?

?

一组在要评审的软件工作产品领域方面有经 验的同行,确认工作产品是否正确 是软件开发、维护过程的重要组成部分 将注意力集中到尽可能在缺陷的引入阶段发 现缺陷,不要将缺陷遗留到下一阶段 同行评审无法发现所有的缺陷,但是目的是 尽可能发现更多的缺陷
333

8.4 实施质量控制—技术
?

4 图表工具: 1. 数据检查表 2. 帕雷托分析图 3. 因果分析图 4. 直方图 5. 散布图 6. 过程控制图 7. 时序图(Run Chart)

334

8.4 实施质量控制—技术
?

数据检查表
– –

收集与显示数据 收集具体过程的数据确定活动的发生频率

缺陷 严重 一般 建议 总计

需求 10 24 11 45

缺陷类型 设计 编码 15 7 45 56 13 22 73 85

测试 6 7 5 18

总计 38 132 51 221
335

8.4 实施质量控制—技术
?

数据检查表 – 收集与显示数据 – 收集具体过程的数据确定活动的发生频率

缺陷 严重 一般 建议

缺陷汇总 需求 设计 编码 测试 26.32% 39.47% 18.42% 15.79% 18.18% 34.09% 42.42% 5.30% 21.57% 25.49% 43.14% 9.80%
336

8.4 实施质量控制—技术
?

帕雷托分析图 – 1897年由意大利经济学家Vilfred Pareto所 提出 – Duran 将其发展为一般的帕雷托原则 ? 80-20原则 – 帕雷托图中数据的重要性以下降的顺序排列 – 按优先顺序表示数据,并将注意力集中在关 键数据上,一般来说,关注在前两到三个因 素就可以解决绝大部分的问题
337

8.4 实施质量控制—技术
帕雷托分析图 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6
338
2.

帕雷托分析图

120 100 80 60 40 20 0 缺陷数目 百分比

8.4 实施质量控制—技术
?

因果分析图








日本质量管理学者石川馨首先提出,又称石 川图或鱼刺图 它把影响产品质量诸因素之间的关系以树状 图的方式表示出来,使人一目了然,便于分 析原因并采取相应的措施 最后细分出来的原因应是具体的,便于采取 实际措施 在细分原因时,应集思广益,力求分析结果 准确而无遗漏
339

8.4 实施质量控制—技术

340

8.4 实施质量控制—技术
直方图
数据频率分布的示意图 –快速理解数据之间的相对频率


直方图 20 15 10 5 0 频数

A

B

C

D

E

F

G

H

341

8.4 实施质量控制—技术
散布图
– – –

用于描述两个变量之间的依赖关系 分析变量之间的关系,并用相关系数描述 对于多变量之间的关系分析,可以采用多元线性回归等计 算方式
散布图

35 30 25 20 15 10 5 0 0 2 4 6 8 10 Y

342

8.4 实施质量控制—技术
统计过程控制图
?

?

过程变更的实施是否带来预期的改进。 如果过程处于正??刂品段е?,就不 应对其进行调整。但如果没有处于正常 控制之内时,则需要对其进行调整。 控制上限和控制下限一般都设定在+3 个六西格玛(标准差)的位置。
343

8.4 实施质量控制—技术

344

8.4 实施质量控制—技术
时序图(Run Chart)
时序图 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
345

谢 谢!

346

第九章 项目人力资源管理

工信部系统集成项目经理培训

347

本节内容
?

9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划 9.3 项目团队组建 9.4 项目团队建设 9.5 项目团队管理。
348

?

?

?

?

9.1 人力资源相关理论
? ? ? ? ?

9.1.1 人力资源的重要性 9.1.2 权力理论 9.1.3 冲突理论 9.1.4 激励理论 9.1.5 领导理论

349

9.1 人力资源相关理论
?

人力资源的重要性
? ?

? ?

人力资源是企业最重要的资产 人力供给不足和人力结构不良制约的IT的发 展 人力成本是IT项目成本的重要方面 “拥有人就拥有一切”

350

9.1 人力资源相关理论
? ? ? ? ?

9.1.1 人力资源的重要性 9.1.2 权力理论 9.1.3 冲突理论 9.1.4 激励理论 9.1.5 领导理论

351

9.1 人力资源相关理论
?

权力理论
?

权力的定义
?

影响他人的能力

?

权力的来源
?

正式权力
?

职位赋予

? ?

奖励权力 惩罚权力
?

很有力,但会对团队气氛造成破坏
由于具有专门知识或者技能而拥有较高的声望

?

专家权力
?

? ?

个人魅力 影响权力

352

9.1 人力资源相关理论
? ? ? ? ?

9.1.1 人力资源的重要性 9.1.2 权力理论 9.1.3 冲突理论 9.1.4 激励理论 9.1.5 领导理论

353

9.1 人力资源相关理论
?

冲突理论
?

?

冲突来源 ? 进度计划、项目优先级、资源、技术意见、 执行情况的权衡、行政程序上的冲突、成 本、个性 冲突的正面作用 ? 有限冲突对项目是有利的 ? 不打不相识
354

9.1 人力资源相关理论
?

冲突理论
?

解决冲突的五种方法 ? 解决问题:是最好的方法 ? 妥协:双方各让一步,第二好方法 ? 调和:强调共性,弱化分歧 ? 撤退:一方撤出 ? 强制:利用权力解决问题,一方得利,一 方失败
355

9.1 人力资源相关理论
?

冲突理论
强制 面 向 决 策 解决问题 (面对问题)

妥协

撤退

调和

尊重人际关系
356

9.1 人力资源相关理论
? ? ? ? ?

9.1.1 人力资源的重要性 9.1.2 权力理论 9.1.3 冲突理论 9.1.4 激励理论 9.1.5 领导理论

357

9.1 人力资源相关理论
?

激励理论 ? 马斯洛的需求层次理论
?

海兹伯格的激励理论 迈克格勒格尔的X-理论和Y-理论

?

358

马斯洛的需求层次理论
自我实现

自我价值 自尊 朋友、家人 社会保障、医疗 吃、穿、住、行

尊重
社会

安全
生理

359

海兹伯格的激励理论
?

激励-保健理论
激励因素
成就 认可 工作本身 责任 晋升

保健因素
监督 公司政策 工作条件 工资 同事关系 上下级关系

满意

中性

不满意
360

迈克格勒格尔X理论
?

该理论假定人们 ? 不喜欢他们的工作,尽力逃避工作 ? 缺乏进取心,没有创造力 ? 喜欢得到指导,不愿意承担责任,缺 乏主动性 只能用低层次需求进行激励 ? 自我为中心,对组织需求反应冷淡, 反对变革
361

迈克格勒格尔Y理论
?

该理论认为大多数人
?

?

?

?

如果给予适当的激励与支持性的工作氛围, 会达到很好的绩效预期 具有创造力、想象力、雄心与信心来实现组 织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承担责任 受高层次需求的激励

362

9.1 人力资源相关理论
? ? ? ? ?

9.1.1 人力资源的重要性 9.1.2 权力理论 9.1.3 冲突理论 9.1.4 激励理论 9.1.5 领导理论

363

9.1 人力资源相关理论
?

领导理论
?

四分图理论 领导的生命周期理论

?

364

9.1 人力资源相关理论
?

四分图理论
?

又称“俄亥俄理论”,由俄亥俄大学提出。 它是管理方格理论的基础
关 心 人

关心事
365

9.1 人力资源相关理论
?

领导的生命周期理论
参与 说服

关 系 行 为

授权

命令
任务行为

M4
成熟

M3

M2

M1
不成熟
366

比较成熟 比较不成熟

9.1 人力资源相关理论
?

领导的生命周期理论
?

命令式
?

对下属进行分工,包括做事方式以及细节要求等 领导同时提供指导和支持行为

?

说服式
?

?

参与式
?

领导和下属共同决策,重点在于提供支持
领导很少指点,由下属独立完成工作
367

?

授权式
?

368

本节内容
?

9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划 9.3 项目团队组建 9.4 项目团队建设 9.5 项目团队管理。
369

?

?

?

?

9.2 人力资源规划

370

9.2 人力资源规划

371

9.2 人力资源规划
?

职责分派矩阵
事项 单元测试 整体测试 系统测试 用户认可测试
A:负责的 P:参与者 R:要求审查 I:要求输入 S:要求签字

张 S S S S

项目干系人 王 李 赵 P A I P A I P A I P I A

刘 R R R R

372

9.2 人力资源规划
?

组织结构图-参见项目整体管理中的三种组织结构

373

9.2 人力资源规划
?

资源平衡
?

资源平衡举例

项目网络图中标出了活动A、B、C及其 历时,活动A与活动B有3天时差,活动C与活动B有2天 时差。假设活动A有2个员工,活动B有4个 员工,活动C有2个员工。

374

人员获取
8 6

A=2天

2

B=5天

A

资源平衡举例

1
8 C=3天 6 A C 3

4

4

B

B B

4

2

C 0 1 2

C 3 4 5

2

B

天数 如果所有活动同一天开始的资源使用

1 2 3 4 天数 如果活动C延迟2天(活动C的总时差) 开始的资源使用

0

5
375

本节内容
?

9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划 9.3 项目团队组建 9.4 项目团队建设 9.5 项目团队管理。
376

?

?

?

?

9.3 项目团队组建

377

9.3 项目团队组建
?

有效的团队
? ?

? ? ?

喜欢一起工作 通过完成自己所承担的任务,对完成目标作 出承诺 具有各种不同的专业知识和实际技能 对项目高度忠诚 形成一种团队精神和高的团队士气

378

9.3 项目团队组建
?

无效的团队
? ?

?

挫折、冲突和不良竞争 没有效率的会议 对项目经理缺乏信心和信任

379

本节内容
?

9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划 9.3 项目团队组建 9.4 项目团队建设 9.5 项目团队管理。
380

?

?

?

?

9.4 项目团队建设

381

9.4 项目团队建设
?

团队建设的措施
? ?

?
?

奖励和表扬体系:项目绩效和奖励紧密结合 集中办公 指挥部 培训和活动

382

9.4 项目团队建设
?

团队建设的最佳实践
? ?

?
? ? ? ? ?

我们的团队是最好的 解决问题而不是责备人 有效的会议 小型团队 组织活动,增进了解 建设团队的同一性 互相帮助,凝成一体 认可每个人的成绩
383

本节内容
?

9.1 人力资源相关理论
9.2 人力资源规划 9.3 项目团队组建 9.4 项目团队建设 9.5 项目团队管理
384

?

?

?

?

9.5 项目团队管理

385

项目经理的角色
?

具备哪些职能?
? ?

?
? ?

综合者 沟通者 团队领导 决策者 气氛创造者

386

项目经理的角色
?

做哪些事情?
? ?

?

计划编制 绩效、趋势分析、进展报告 与项目所有干系人进行沟通,维持客户关系

387

谢 谢!

388

第十章 项目沟通管理

工信部系统集成项目经理培训

389

本节内容
? ? ? ? ?

10.1 沟通管理的相关理论 10.2 沟通规划 10.3 信息发布 10.4 绩效报告 10.5 利害关系者管理

390

10.1 沟通管理的相关理论
? ? ? ? ?

?

10.1.1 沟通的重要性 10.1.2 沟通模型 10.1.3 沟通渠道 10.1.4 沟通技巧 10.1.5 团队沟通 10.1.6 项目会议
391

10.1.1 沟通的重要性
?

1995年Standish的研究发现:IT项目 的成功依赖于三大要素:用户参与、主 管层支持、需求的清晰表述。
?
? ? ?

沟通是决策和计划的基础 组织和控制管理过程的依据和手段 建立和改善人际关系必不可少的条件 项目经理成功领导的重要手段
392

10.1.2 沟通模型
来源的经验区域 接收者的经验区域

来源

编码者 个性滤网

信息

解码者 理解力滤网

接收者

反馈

理解力滤网

个性滤网
393

10.1.3 沟通渠道
?

正式沟通渠道:
?

1、链式沟通渠道:信息在高低层次见逐层 传递

链式
394

10.1.3 沟通渠道
?

正式沟通渠道:
?

2、轮式沟通渠道:主管人员分别同下属部 门发生联系,成为个别信息的汇集点和传递 中心。

轮式
395

10.1.3 沟通渠道
?

正式沟通渠道:
?

3、环式沟通渠道:信息在组织不同成员之 间依次传递。

环式

396

10.1.3 沟通渠道
?

正式沟通渠道:
?

4、Y式沟通渠道:属于纵向沟通,有一个 成员居于沟通活动中心,成为中间媒介与中 间环节。

Y式
397

10.1.3 沟通渠道
?

正式沟通渠道:
?

5、全通道式沟通渠道:属开放式沟通系统, 每个成员之间都有一定的联系。

全通道式

398

10.1.3 沟通渠道
?

各种正式沟通渠道的比较
各种沟通(渠道)的比较
沟通模式 链式 适中 Y型 适中 轮式 快 环式 慢 全通道式 快

指标

解决问题的速度
正确性









适中

领导者的突出性

相当显著

非常显著

非常显著

不发生

不发生

士气

适中

适中





高 399

10.1.3 沟通渠道
?

非正式沟通渠道
?

1、单线式:消息由A通过一连串的人把消 息传播给最终端的接受者。
F B C E D 单线式
400

A

10.1.3 沟通渠道
?

非正式沟通渠道
?

2、流言式:也叫闲谈传播式,是由一个人 主动把消息传递给一组人。
D A F G B 流言式
401

E C

10.1.3 沟通渠道
?

非正式沟通渠道
?

3、偶然式:也叫机遇传播式,无一定的线 路,传播基于偶然。
G H F B A 偶然式
402

E

D

C

10.1.3 沟通渠道
?

非正式沟通渠道
?

4、集束式:也叫群集传播式,A传递给一 组人,然后依次类推。
F B C D A E 集束式 G

403

10.1.3 沟通渠道
?

Keith Davis的研究表明
? ? ?

?

最常见的小道消息传播方式是集束式 只有10%的人是小道消息的传播者 有些小道消息对项目是不利的,改善的办法 是建立通畅的正式沟通渠道 有时非正式沟通渠道成为正式渠道的辅助, 甚至起到不可替代的作用。

404

10.1.3 沟通渠道
?

沟通渠道数量的计算公式
?

N(N-1)/2,N是人数
快速练习:计算沟通渠道的增加?

?

405

10.1.4 沟通技巧
?

沟通技巧
? 领导艺术 ? 专制式:不参考任何意见独立决策 ? 咨询式:参考大量意见但独立决策 ? 共识式:允许/鼓励团队决策 ? 信任式:授权团队独立决策

406

10.1.4 沟通技巧
?

沟通技巧(续)
?

网络式沟通
?

快速通畅地共享信息 项目经理促进项目中的沟通

?

互动式沟通
?

?

说服/谈判
? ? ?

实事求是 对事不对人 客观评判标准
407

10.1.4 沟通技巧
?
?

沟通技巧(续)
有效聆听
1. 2.

3.
4. 5. 6.

7.
8. 9.

主动倾听 愿意倾听 排除干扰 重述 控制情绪 切忌轻率判断 从不打断 身体语言 鼓励
408

10.1.5 团队沟通
?

团队沟通
?

项目经理
? ? ?

项目沟通的促进者 正式的沟通与非正式的沟通 工作内容与非工作内容的沟通

409

10.1.5 团队沟通
?

团队沟通(续)
?

防止思维陷阱
? ? ? ?

Not Applicable Here 老板不会同意的 肯定行不通 别人都这么做(或不这么做)

410

10.1.5 团队沟通
?

团队沟通(续)
?

集中办公
? ?

物理上无隔阂 消除距离感
?

但非“零距离”

?

排除外界干扰

411

10.1.6 项目会议
?

项目会议类型: ? 技术专题会(不定期) ? 项目组周例会或者管理委员会月例会 ? 项目执行情况汇报会(里程碑、定期) ? 项目阶段评审会(初验、终验)

412

10.1.6 项目会议
?

沟通事实
?

我们能够记住 ? 10%所听到的 ? 15%所看到的 ? 20%所见并所闻 ? 40%与他人讨论过的 ? 80%所经历的 ? 90%试图讲解给他人的
413

414

本节内容
? ? ? ? ?

10.1 沟通管理的相关理论 10.2 沟通规划 10.3 信息发布 10.4 绩效报告 10.5 利害关系者管理

415

10.2 沟通规划
? ? ? ? ?

项目会议制度 项目绩效报告 项目逐级汇报制度 项目信息发布制度 项目干系人联系沟通制度

416

本节内容
? ? ? ? ?

10.1 沟通管理的相关理论 10.2 沟通规划 10.3 信息发布 10.4 绩效报告 10.5 利害关系者管理

417

10.3 信息发布
?

信息发布正式渠道:
? ?

?

项目进展情况报告(绩效报告) 项目阶段评审报告 项目媒体-网站,刊物

?

信息发布非正式渠道:
?

邮件-项目例会会议记录、项目重要工作成 果文档
418

本节内容
? ? ? ? ?

10.1 沟通管理的相关理论 10.2 沟通规划 10.3 信息发布 10.4 绩效报告 10.5 利害关系者管理

419

10.4 绩效报告

420

10.4 绩效报告

421

本节内容
? ? ? ? ?

10.1 沟通管理的相关理论 10.2 沟通规划 10.3 信息发布 10.4 绩效报告 10.5 利害关系者管理

422

10.5 利害关系者管理

423

谢 谢!

424

第十一章 项目风险管理

工信部系统集成项目经理培训

425

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控
426

11.1 风险概念
?

风险定义 ? Project risk is an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a project objective. ? Risk management is the systematic process of identifying,analyzing,and responding to project risk. It includes maximizing the probability and consequences of positive events and minimizing the probability and consequences of adverse events to project objective
427

11.1 风险概念
?

风险的类型 第一、从风险的可预测性来看,可分为:
?

已知风险
?

其发生是可以预见的,发生后造成的结果也清楚 可预见其发生,但无法预见其后果。 其发生与否根本无法预见,结果无从考察
428

?

已知-未知风险(可测风险)
?

?

未知风险(不可测风险)
?

11.1 风险概念
?

风险的类型 第二、从赢利性的角度,可分为:
?

商务风险/投机风险
?

收益和损失并存的风险 只有风险,绝不会获利的风险。

?

纯粹风险/可保险风险
?

429

11.1 风险概念
?

风险效用
?

?

风险效用--是从风险的潜在回报中得到满足 或快乐的程度,又称为风险承受度。 三种类型: ? 风险厌恶型 ? 中性型 ? 风险喜好型

430

11.1 风险概念
风险厌恶型 效用 效用 中性型 风险喜好型 效用

风险

风险

风险

431

11.1 风险概念
风险处理4步骤
风险识别

风险评估

风险响应 风险监控
432

433

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控
434

11.2 风险管理规划—成果
?

风险管理计划内容
?

1,风险管理方法
?

确定实施项目风险管理的总体方向和工作路线-何种方 法,如何计划和实施风险管理的活动。 风险管理活动的负责人及相关人员

?

2,角色和职责
?

?

3,预算
?

风险管理的预算(例如资源)
确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程的次数和 频率,并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动。
435

?

4,时间安排(频度)
?

11.2 风险管理规划—成果
?

风险管理计划内容
?

5,风险数值描述
?

预先定义的定量风险分析中不同数值的标准与 含义(下一页的PPT)

?

6,风险阈值
?

当达到风险阈值时所采取的活动。对于不同利 益相关人(项目经理、客户、高层经理)会定 义不同的阈值。
436

437

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控
438

11.3 风险识别
?

IT项目常见风险
?

1,财务风险 ? 公司的现金流是否能够支撑该项目? ? 甲方项目回款风险?

439

11.3 风险识别
?

IT项目常见风险(续)
?

2、技术风险 ? 硬件资源和环境风险
?
?

硬件产品种类、各产品的兼容性和标准? 甲方现场实施环境?
软件产品的接口? 方案和软件架构的成熟度? 软件开发技术能力和环境要求?
440

?

软件风险
? ? ?

11.3 风险识别
?

IT项目常见风险
?

3、客户关系风险 ? 甲方客户支持度? ? 甲方项目干系人的关系? ? 客户需求的不确定性?把握?变更?

441

11.3 风险识别
?

IT项目常见风险
?

4、人力资源风险 ? 技术人员的能力和数量? ? 乙方项目人员资源分配?

442

11.3 风险识别
?

IT项目常见风险(续)
?

5、质量风险
? ? ? ?

需求报告发生质量问题 概要设计发生质量问题 详细设计发生质量问题 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义 的验收指标

443

11.3 风险识别
?

IT项目常见问题(续)
?

6 项目管理风险
? ? ? ?

项目时间进度? 项目管理能力成熟度? 项目组人员的项目认知程度? 项目管理方法的规范性?

444

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控
445

11.3 风险识别-工具和技术
?

风险检查表 ? 1,在售前做可行性分析时项目经理根 据项目的实际情况填写各种风险发 生的可能性以及对项目的影响程度
?

2、项目实施中的定期填写的风险检查 调查表(类似质量检查表,内容不 同)
446

11.4 定性风险分析
?

风险概率与影响评估 --调查每项具体风险发生的可 能性,以及风险对项目目标的潜 在影响。

447

11.4 定性风险分析
概率 0.90 0.70 0.50 0.30 0.10 概率/影响风险分析矩阵 风险值=概率*影响 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 对项目目标的影响,如进度、范围、成本等
448

定性风险分析针对被识别出来的风险进行优先排序, 为后续的定量分析和应对策略开发做准备。
449

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控
450

11.5 定量风险分析—工具和技术
1、决策树与期望货币价值分析(EMV) ? 风险事件的概率和风险事件货币值的乘积 ? 直观地以货币形式来表现

0.65×80+0.35×(-30)=41.5

0.65×70+0.35×(10)=49

451

11.5 定量风险分析—工具和技术
2、蒙托卡罗模型分析-三点分析

452

11.5 定量风险分析—工具和技术
2、蒙托卡罗模型分析-三点分析

453

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对策略 风险监控
454

11.6 风险应对策略

455

11.6 风险应对策略

456

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 11.7

风险概念 风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控
457

11.7 风险监控

458

11.1 风险概念
风险识别

风险评估

风险响应 风险监控

风险管理文档: 1、风险管理计划 2、风险基准评价标准表 3、风险检查表 4、风险分析影响矩阵 5、风险分析报告 6、风险应对策略
459

CASE--风险分析
?

项目背景

××某项目是由中国联通总部牵头协调,地域涵 盖南方9省78地市,关于联通对外某业务系统的大 型集成项目,此项目涉及众多原厂产品: 硬件方面有 IBM主机、HP服务器、CISCO网络产品、其他外设 产品; 软件方面有CA软件、Oracle产品、集成商量 身订制的应用软件等产品。 该项目是联通公司新开发的一个重要的对外业 务系统,能扩展联通的电信市场的服务,联通领导 对该项目非常重视,因此总集成商的责任重大。
460

谢 谢!

461

第十二章 项目采购(合同)管理

工信部系统集成项目经理培训

462

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
463

12.1 采购概念
?

采购定义
?

从外部获得产品或服务 买方
?

?

采购中的角色
?

甲方、委托人、采购商、被提供人 乙方、受托人、供应商、承包商

?

卖方
?

464

12.1 采购概念
?

采购的基本原则
? ?

?
?

成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则

465

12.1 采购概念
?

项目采购管理 --包括从项目团队外部购买或获得为完成工 作所需的产品、服务或成果的过程。 --包括为管理项目团队授权人员签发的合同 或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。 --包括管理外部组织(买方)为从执行组织 (卖方)获得项目而签发的任何合同,以及 管理合同规定的项目团队应承担的合同义务
466

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
467

12.2 采购规划
?

采购计划内容
1.

2.

3. 4.

5.

6.

采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和 要求; 所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的 哪一阶段投入使用; 所采购的每一种产品间彼此的联系; 全部产品采购如何分别捆包,每个捆包应包括哪些类 目; 每个捆包从开始采购到到货需要多少时间,从而制定 出每个捆包采购过程各阶段的时间表,并根据每个捆 包采购时间表制定出项目全部采购的时间表; 对整个采购工作协调管理 468

12.2 采购规划—依据
?

?

?

事业环境因素 --包括市场条件,从市场可获得的产品、 服务和成果,按照何种条件和条款从 何处获得。 组织过程资产 --需考虑的正式和非正式的与采购相 关的政策、程序、指导原则和管理 体现。 项目范围说明书 --描述与项目范围有关的项目边界、要 求、制约因素和假设条件。
469

12.2 采购规划—依据
?

?

?

工作分解结构(WBS) --项目各组件之间及其与项目 可交付成果之间的关系 工作分解结构词汇表 --工作的详细说明,包括可交付成 果的识别,以及工作描述 项目管理计划
--考虑有哪些计划成果可利用
470

12.2 采购规划
?

自制-外购分析
?

?
?

自制:make,指在组织内部进行某一项目工作 外购:buy,指从组织外部获得产品或服务 通常利用转折点法,目的是从成本角度决策某 种产品或服务是否外购

471

12.2 采购规划
成本(千元)

转折点法
14x 13x 4000+12x

x2

0

2 3 4

6 7

x 需用量(千件)
472

12.2 采购规划
?

自制-外购分析(续)
? ?

?

在采购计划编制阶段做出自制-外购决策 同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本 其它考虑的因素
?

成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利 用的供应商等

473

12.2 采购规划
?

订货提前期
300 200

库存量 (千克)

R=100 1 2 3 4 时间(用)

交货时间 交货时间 交货时间 交货时间 (L) (L) (L) (L)
474

12.2 采购规划
?

保险储备

存量 (件)

d=10 400

d>10

d<10

300
R=200 B=100 0 1 2 3 时间(月)
475

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划—招标 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
476

12.3 招标
?

招标概念
?

招标投标是一种因招标人的要约,引发投标 者的承诺,经过招标人的择优选择,最终形 成协议和合同关系的平等主体之间的经济活 动过程。

477

12.3 招标
?

招标类型
? ?

?
?

公开竞争性招标 有限竞争性招标 询价采购 直接签定合同

478

12.3 招标
?

公开招标的特征
? ? ?

平等性 竞争性 开放性

479

12.3 招标
?

公开招标的一般流程
? ? ? ?

招标准备阶段 投标准备阶段 开标评标阶段 决策签约阶段

480

组织招标班子 申请批准招标 组织评标委员会

招标

编制招标文件和标底 发布招标公告 投标资格预审 发放投标文件、收 取投标保证金

申请公证

组织招标文件答疑
接收投标文件 开 询 评 决 标 标 标 标 未中标单位 收回招标文件, 退还投标保证金 481

与中标者签订合同 履行合同

12.3 招标
?

招投标文件类型
?

投标邀请书(IFB)
?

邀请潜在的供应商投标的文件 用于征求潜在卖方报价或标书的文件 邀请供应商提供方案的文件

?

询价邀请书(RFQ)
?

?

建议邀请书(RFP)
?

482

12.3 招标
?

评标标准
建议1 建议2 建议3

标准
技术手段 管理方法 历史绩效 价格 总分数

权重
30% 30% 20% 20% 100%

分级

评分

分级

评分

分级

评分

483

12.3 招标
?

评标标准
标准 可能的分 值 10 5 5 供应商1 供应商2 供应商3 的分数 的分数 的分数 8 5 4 6 0 3 9 5 5

项目经理的教育背景 和工作经验 项目经理具有PMP证 书 管理方法介绍

组织的项目管理的方 法
总分

10
30

7
24

4
13

9
28
484

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
485

12.4 询价

486

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
487

12.5 选择供应商

488

12.5 选择供应商
?

谈判概念
?

达成协议之前,澄清差异达成一致的过程
公平合理的价格 使合同在规定的时间和绩效限度内履行 保证合同中具有关于合同如何履行的条款

?

谈判目标(买方)
? ? ?

?

谈判目标(卖方)
? ? ?

获利 市场份额 安全需求
489

12.5 选择供应商
?

谈判五阶段
? ?

?
? ?

草案 试探 草议价格 收尾 达成协议

490

12.5 选择供应商
?

谈判战术
? ? ? ? ? ? ? ?

最终期限 吃惊 有限的权力 不露面的人 公平合理 战略延迟 撤退 既成事实
491

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
492

12.6 合同管理

493

12.6 合同管理
?

合同
?

?

?

合同是使卖方负有供应产品或服务的责任, 使买方负有为该产品付款的责任的一种双方 都有义务的协议 合同是一种关系,协调双方权利和义务,违 反将负法律责任 合同是一种文件,起到记载作用,使形式和 执行相分离
494

12.6 合同管理
?

合同要素
? ?

?
?

有行为能力的各方 出价 接受 目的合法性

495

12.6 合同管理
?

合同分类
?

按照签约各方关系
? ? ? ?

?
? ?

工程总承包合同 工程分包合同 货物购销合同 转包合同 劳务合同 劳务分包合同 联合承包合同
496

12.6 合同管理
?

合同分类
?

按照合同计价方式分类
? ? ?

固定价和总价合同 单价合同 成本计价合同
? ? ? ?

a,成本加酬金合同(CPF) b. 成本加固定酬金合同(CPFF) c. 成本加鼓励酬金合同(CPIF) d 固定总价加奖励费合同( FPIF)
497

12.6 合同管理
a.成本加酬金合同(CPF)或成本加按成本百分比合同 (CPPC)。为卖 方报销卖方实施合同工作发生的允许成本, 同时卖方获得一定酬金,通常按照商定的百分比以成本为基 数计算。酬金因实际成本的不同而异。

b.成本加固定酬金(CPFF)。为卖方报销卖方实施合同工作 发生的允许成本,同时卖方获得固定酬金。固定酬金通常按 照商定的百分比以项目成本估算为基数计算。除非项目范围 发生变更,否则固定酬金不随实际成本的变化而变化。
c.成本加鼓励酬金(CPIF)。为卖方报销卖方实施合同工作发生 的允许成本,同时如果实现合同中规定的特定绩效目标水平, 卖方将获得预定酬金,即鼓励酬金。在有些CPIF合同中, 如果最终成本低于预成 本,则买卖双方之间可基于顶定的分 498 摊比例,共同享有节省的成本。

12.6 合同管理
成本加成本百分比合同(Cost Plus Percentage of Cost .CPPC) 合同 估计成本 (Estimated Cost) 费用(10%) 100 000 实际 110 000 备注

10 000

11 000

假定事先规定的费 用是实际成本的 10%

总价

110 000 (estimated) (估计价)

121 000 (actual price) (实际价)

499

12.6 合同管理
成本加固定费合同(Cost Plus Fixed Fee, CPFF) 合同 实际 备注

估计成本
费用(10%)

100 000
10 000

110 000
10 000 实际费 费用是以估计成本 10%为基础的固定 费。

总价

110 000 120 000 (estimated) (actual (估计价) price)(实际 价)
500

12.6 合同管理
成本加奖励合同(Cost Plus Incentive Fee,CPIF)
合同 实际(Actual) 第一种情况 估计成本 费用(10%) 分担比率 (Sharing Ratio) 100 000 10 000 85:15 80 000 10 000 3 000 第二种情况 120 000 10 000 -3 000 费用是以估计成本 的10%为基础的固 定费用。奖励以估 计值为基础。在第 二种情况下,实际 成本高于估计值20 000。(风险)分 担额是(-20 000) 或(-3 000)的15 %
501

备注

总价

93 000

127 000

你必须能够计算卖方的利润与买方的价格。

12.6 合同管理
固定总价加奖励费合同(Fixed 合同 第一种情 况 目标成本 (Target Cost) 目标利润 (Target Profit) 分担比率 (Sharing Ratio) 最高价 (Ceiling Price) 总价 (Total Price) 利润 100 000 10 000 70:30 120 000 96 000 16 000 80 000 10 000 6 000

Price Plus Incentive Fee, FPIF)
实际 第二种情况 130 000 0 0 120 000 最高价是买方能够支 付的最大金额。在第二 种情况下,卖方可能遭 受损失(负利润) 备注

120 000 -10 000

502

12.6 合同管理
?

1、合同违约责任
?

具备以下条件可以追究违约责任 ? 有不履行合同的行为 ? 有不履行合同的过错 ? 有不履行合同造成损失的事实

503

12.6 合同管理
?

2、合同的变更和解除
?

变更的含义
?

通常是指由于一定的法律事实而改变合同的 内容和标的的法律行为 指消灭既存的合同效力的法律行为

?

解除的含义
?

504

12.6 合同管理
?

2、合同的变更和解除 ? 合同的变更和解除条件-符合下述条件之一
?

? ?

?

?

当事人双方经协商同意,并且不因此损害国家利 益和社会公共利益 由于不同抗力致使项目合同的全部义务不能履行 由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同, 且在被允许推迟履行的合理期限内仍未履行 由于一方违反合同,以致严重影响订立项目合同 时所期望实现的目的或致使项目合同的履行成为 不必要 项目合同约定的解除合同的条件已经出现
505

12.6 合同管理
?

3、合同的终止
?

?

合同签订以后,因一方的法律事实的出 现而终止合同关系,为合同的终止。 终止原因
?

合同因履行而终止。合同的履行,就意味着 合同规定的义务已经完成,权利已经实现, 因而合同的法律关系自行消灭。所以,履行 是实现合同、终止合同的法律关系的最基本 的方法,也是合同终止的最通常原因。
506

12.6 合同管理
?

终止原因(续)
?

?

?

?

当事人双方混同为一人而终止。法律上对权利人和 义务人合为一人的现象,称为混同。既然发生合同 当事人合并为一人的情况,那么原有的合同已无履 行的必要,因而自行终止 合同因不可抗力的原因而终止。合同不是由于当事 人的过错而是由于不可抗力的原因致使合同义务不 能履行的,应当终止合同 合同因当事人协商同意而终止。当事人双方通过协 议而解除或者免除义务人的义务,也是合同终止的 方法之一 仲裁机构裁决或者法院判决终止合同
507

12.6 合同管理
?

合同纠纷 ? 纠纷的四种处置方式 ? 协商解决 ? 调节解决 ? 仲裁解决 ? 诉讼解决

508

本节内容
? ? ? ? ?

?
?

12.1 采购概念 12.2 采购规划 12.3 发包规划 12.4 询价 12.5 选择卖方 12.6 合同管理 12.7 合同收尾
509

12.7 合同收尾
?

合同收尾
?

产品验证—项目终验
? ?

所有的工作是否都已经完成?是否正确? 客户是否满意? 合同款项清算 合同交付物清算

?

合同清算
? ?

?

采购(合同)审计—经验教训总结
510

谢 谢!

511


福彩号码查询 | 网站地图 | 福彩号码查询
All rights reserved Powered by 福彩号码查询 福彩号码查询 www.edasl.tw
copyright ©right 2010-2021。
文档资料库内容来自网络,如有侵犯请联系客服。[email protected]